Trouver un emploi à l’ère du Brand content

Trouver un emploi à l’ère du Brand content

Conférence donnée devant des étudiants en design de dernière année.

1 – Mauvaise nouvelle, vous êtes « Y »

Oui, je sais, c’est pas de bol….

Plus sérieusement, identifiez les clichés dont vous êtes victime pour ne pas tomber dedans vous-même. Vous savez, les jeunes en retard, désengagés, opportunistes…

Lisez par exemple www.generationy20.com ou parcourez les titres des bouquins sur votre sujets sur Amazon pour vous faire une idée.

Vous allez rire.

Ou pas.

 2 – Soyez visible

Ne cherchez pas à rentrer dans ce que les américains appellent « The rat race ».

Vous pensez que répondre à une annonce à la meilleure façon de trouver un job ? Vous oubliez que peut être plusieurs de dizaines de personnes ont aussi postulé. Ayez plus de fierté que de vous réduire à une ligne de CV.

Vous pensez qu’envoyer une candidature spontanée va prouver votre motivation ? Euh, non en fait. Lisez ça sur RMSnews : 99% des candidatures spontanées terminent à la poubelle.

Il n’y a pas de secret. Il va falloir être créatif pour trouver votre « Océan bleu » de chercheur d’emploi.

Pour cela il devient primordial de développer la visibilité de votre travail (portfolio) et multiplier les rencontres avec des collaborateurs des entreprises qui vous intéressent (réseau).

Et donc, être intéressant et intéressé.

3 – Etre recruté

Chercher un job devrait toujours être un plan B !

Il y aujourd’hui bien d’autres possibilités pour apprendre et gagner sa vie que le salariat ! Le salariat était peut être dans le monde de vos parents, pas sur qu’il fasse partie du votre bien longtemps. Lisez l’article des échos sur le sujet « Et si le salariat disparaissait »

Votre CV, fait-il pitié ou envie ?

Si vous avez conçu votre CV avant 2010, il faut le repenser entièrement ! Il doit désormais être conçu en ayant les médias sociaux et les moteurs de recherche à l’esprit.

Détaillez chaque expérience en « Responsabilités », « Résultats », « Compétences utilisées », « savoir-être acquis ». Oui, votre CV va faire 4 pages, c’est ce que l’on appelle un « Résumé ».

Si vous êtes en Australie, envoyez-le tel quel. Si vous êtes en France, copiez-collez votre travail sur Linkedin avant d’en faire en un « résumé » (de ce « résumé, vous suivez ?) » que vous appellerez CV.

Et ne laissez personne vous souhaiter bonne chance pour votre recherche. La chance n’a rien à voir là-dedans !

Définition de la fidélisation

Définition de la fidélisation

Définition de la fidélisation

Après avoir survolé les concepts d’attachement, d’implication et d’engagement et en avoir saisi les nuances, une définition de la fidélisation peut être avancée.

Ce qu’est la fidélisation

La fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l’attachement de ses salariés à elle-même. Cette relation d’attachement durable et constant qui lie le salarié à son entreprise est basée sur des valeurs communes et la réponse aux exigences des salariés, dans un échange renforçant le lien affectif, conatif et cognitif :

  • Affectif, car le salarié prend plaisir à travailler pour son entreprise. Il souhaite maintenir cette relation même s’il avait le choix de partir.
  • Conatif, car le salarié décide en toute connaissance de cause d’investir ses compétences, son temps et ses efforts au service de l’entreprise, à travers l’emploi et les missions qui lui sont confiées.
  • Cognitif, enfin, car l’entreprise assure le développement des compétences et la réponse aux exigences du salarié, en retour de son appropriation des objectifs et de sa volonté de maintenir sa relation avec l’entreprise.

Mettre en place une politique de fidélisation consiste donc à mettre durablement l’homme et ses exigences (attentes et besoins) au centre des préoccupations de l’entreprise, afin d’assurer la satisfaction professionnelle du salarié et d’instaurer une relation partagée de confiance. Dans cette relation stable, le salarié reste dans l’entreprise par une volonté personnelle issue à la fois d’une réflexion, d’un libre choix et d’une prise de recul.

Mettre en place un système de management de la fidélisation ne commence pas lorsque le collaborateur émet les premiers signaux de désengagement. Un système de management de la fidélisation englobe également le fait d’attirer, de recruter et d’intégrer ses collaborateurs. Actions qui influent directement sur la capacité de l’entreprise à fidéliser.

Ce que la fidélisation n’est pas

Fidéliser ne signifie pas empêcher de partir à tout prix, ni garder n’importe qui, par n’importe quel moyen, le plus longtemps possible.

Une technique de rétention

C’est une technique encore trop souvent utilisée par les cabinets conseils qui développent des programmes de fidélisation à destination de leurs clients, en utilisant des termes anglo-saxons.

Comme nous l’avons vu, il s’agit moins de retenir quelqu’un par des moyens contraignants pour le salarié et coûteux pour l’entreprise, que de s’assurer du libre choix du collaborateur de maintenir la relation. Ce dernier reste dans l’entreprise parce qu’il s’y investit personnellement et non pas uniquement parce que les avantages qu’il en retire sont plus importants qu’ailleurs.

La fidélisation ne consiste pas à impliquer sans engager, ni à retenir par la contrainte, l’inertie ou la dépendance, mais au contraire, à fidéliser par une implication affective au préalable recherchée par le salarié et non imposée par l’entreprise. Ainsi, on ne fidélise pas une personne qui n’en a pas envie.

L’entreprise ne peut plus se contenter de retenir ses salariés, elle doit les impliquer, les engager, en les aidant à développer et à utiliser au mieux leurs compétences.

Une action aveugle et disproportionnée

Il ne s’agit pas de fidéliser tout le monde tout le temps, l’énergie qui devrait y être dépensée serait trop importante. Certains critères doivent être introduits, telle que la mesure du talent, du potentiel ou des performances pour savoir qui fidéliser. La profondeur des moyens de fidélisation doit dépendre du niveau d’implication préalable des collaborateurs. Il existe de nombreuses tactiques de fidélisation demandant plus ou moins de temps et de mobilisation de la part de l’encadrement.

Une politique de rémunération

La méthode la plus utilisée pour fidéliser ses salariés est incontestablement la rémunération, avec divers systèmes de primes monétaires et financières que l’on assemble dans un « système global de rémunération ». La liste est longue : bonus et stock-options, primes et plan d’épargne sont parmi les systèmes les plus utilisés.

Une telle politique, basée uniquement sur un cumul de bonus financiers, tend à indifférencier les employeurs les uns des autres et introduit un phénomène de surenchère délicat à contrôler. Contrairement à ce que beaucoup de dirigeants pensent encore, mettre en place un service de Comp and benCompensationand benefits– n’est pas une politique de fidélisation, mais bien une politique de rétention.

Comme l’illustrent les sondages régulièrement publiés sur le sujet, la fidélisation ne s’aborde pas uniquement en termes d’avantages matériels ou financiers minimum à fournir aux salariés. La satisfaction engendrée par l’obtention d’une prime ou de tout autre avantage financier est rapidement oubliée et n’a que très peu d’impact sur les capacités de fidélisation de l’entreprise. Le danger de telles pratiques est de rendre le salarié plus motivé par la récompense que par la qualité de son travail, donc d’oublier le véritable but que l’on souhaite atteindre.

Ce sont le degré d’attachement à l’entreprise, l’enjeu personnel et l’engagement dans son travail qui constituent les éléments de base de l’envie d’un salarié de rester ou non dans son entreprise.

Un cumul d’implication et de satisfaction

Implication et satisfaction sont deux attitudes différentes. Dans le prolongement des descriptions données plus haut, il est possible d’être impliqué sans être satisfait ou vice-versa. L’implication est une attitude plus complexe que la satisfaction immédiate, elle comprend des moments de satisfaction et des moments de stress. Ce qui caractérise l’implication, c’est qu’il ne s’agit pas d’un sentiment temporaire, mais d’une attitude comportementale.

Un moyen de garder ses salariés à vie

Il existe une période optimale de fidélisation, qui varie selon le secteur d’activité de l’entreprise et les fonctions du salarié. Les entreprises cherchent à fidéliser les salariés jusqu’à ce qu’ils atteignent le poste le plus élevé auquel elles envisagent de les faire travailler. Ce qui risque d’entraîner une hausse des coûts salariaux et une promotion à l’ancienneté – et non à la compétence – ou encore de créer des voies de garage pour des personnes évoluant à un poste pour lequel elles dépassent leur seuil de compétence (principe de Peter).

La fidélisation consiste à maintenir ses salariés mobilisés dans les buts et valeurs de l’entreprise afin de les inciter à rester tant que leur implication, leurs talents et leurs compétences sont utiles, que leur seuil d’efficacité n’est pas atteint et que le coût de leur intégration n’est pas amorti. Il n’est peut-être pas dans l’intérêt de l’entreprise de garder des personnes présentes dans l’entreprise depuis longtemps par inertie ou dépendance.

Un moyen de garder tous ses salariés

Fidéliser ne signifie pas garder les salariés « planqués » qui n’ont pas fait la preuve de leur performance depuis longtemps. Comme nous l’avons évoqué dans la première partie, il s’agit alors d’inertie ou de dépendance, ce qui est contraire à ce que recherche l’entreprise lorsqu’elle souhaite fidéliser ses salariés. Il n’est pas question de fidéliser un salarié embauché après une grosse erreur de recrutement ou un salarié incompétent, qui n’a dévoilé son jeu qu’à la fin de sa période d’essai.

Une méthode pour inspirer automatiquement la loyauté

La loyauté découle de la fidélisation, mais va plus loin que le fait de rester par conviction personnelle.

Elle repose sur un attachement affectif et le désir de rester, ce qui la rapproche de la fidélisation. Cependant, la loyauté demande d’adopter, en plus de ses efforts personnels, un comportement « loyal » basé sur la droiture et l’honnêteté. Fidéliser un salarié est une attitude que peut initier une entreprise, tandis que la loyauté est un comportement issu de la personnalité du salarié. Le terme de loyauté est à utiliser avec prudence, car il comporte une connotation féodale et peut évoquer la relation qui liait un chevalier à son seigneur.

On peut attendre d’un salarié loyal qu’il :

  • parle de son entreprise en termes élogieux ;
  • présente avec fierté l’intérêt de travailler pour son entreprise ;
  • ait le courage de signaler la baisse de sa satisfaction ou de son attachement et aide son manager à en déterminer la cause et les solutions à apporter ;
  • alerte l’entreprise s’il entend des informations fausses ou malveillantes la concernant ;
  • respecte la confidentialité des informations qui lui sont confiées ;
  • ne se laisse pas débaucher par la concurrence.

Ce qu’est la dé-fidélisation

Prenons un instant le contre-pied du sujet de cet ouvrage en donnant une liste non exhaustive de ce qu’il faut faire pour être certain de ne pas arriver à fidéliser un seul salarié et d’encourager le développement de son turn-over :

  • faire travailler plusieurs salariés sur le même projet en les mettant en compétition, récompenser une réussite collective sans reconnaître les efforts individuels ;
  • instaurer des horaires de travail stricts et non aménageables ;
  • rémunérer les salariés en dessous de la moyenne du marché, sans aucune compensation ;
  • ne pas prévoir de chemin de carrière ;
  • ne faire aucun feed-back sur le travail réalisé et ne communiquer aucune information sur la politique générale de l’entreprise ;
  • ne jamais remercier ou récompenser : « Les salariés sont payés pour ça, faut pas les border non plus ! » ;
  • mettre en place des formations collectives en cours magistraux et ne pas utiliser le coaching;
  • initier le changement, faire des promesses et ne mener aucune action, etc.

Mais le tout premier obstacle à la fidélisation est simple à identifier : le manque de dialogue. La culture d’entreprise est trop souvent basée sur l’atteinte de la performance en rabaissant les obstacles rencontrés plutôt que de les mettre en valeur comme source de progression. En essayant de montrer qu’on est le meilleur, on dissimule ce qui a besoin d’être amélioré. Ce qui oblige le manager ou le DRH à utiliser divers subterfuges, comme des tests ou autres 360° pour découvrir les faiblesses véritables sur lesquelles le salarié doit progresser et qui sont, de plus, sources de stress.

Un autre obstacle à la fidélisation de ses salariés, et qui concerne plus particulièrement les PME, est l’absence de formation. Les PME rechignent à faire évoluer les compétences de leurs collaborateurs :

  • pour ne pas devoir les augmenter ;
  • pour ne pas perdre quelqu’un de très efficace au poste occupé ;
  • parce qu’elles estiment ne pas avoir de poste disponible ;
  • parce qu’elles craignent d’avoir des difficultés à les remplacer.

Résultat, les salariés stagnent, se lassent et partent, remplacés par de nouvelles recrues, certes, motivées mais à la productivité et à l’efficacité moindres et qui se décourageront à leur tour.

L’avenir de la formation avec le Digital Learning…ou pas.

L’avenir de la formation avec le Digital Learning…ou pas.

Présentation d’ouverture de Digital Learning Day 2015. Vous trouverez les slides en bas de l’article.

1 – Les théories de l’apprentissage, si vous avez manqué le début

Si il y a une série encore plus longue que Doctor Who débutée en 1963 sur la BBC, c’est bien la série des modes d’enseignements ! On y trouve de tout ! De l’action, du suspens, de la peur et même de l’amour…aussi parfois.

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Commençons par le commencement, attention je vous préviens, je ne vais pas faire de détail, ni de prisonniers :

> La pédagogie de la transmission

Selon cette théorie, il est possible de transmettre un discours à un apprenant s’il est énoncé clairement et simplement. Oui, l’élève est capable de comprendre et de reproduire ce qu’on lui apprend à condition que les informations à apprendre soient simples et enseignées avec progression. Sans crier.

Cool.

Vive les exposés magistraux de cet apprentissage « à la jésuite » et croisons les doigts que tous les apprenants aient la même base culturelle et le même bagage cognitif sinon les élèves situés aux extrêmes de la courbe de Gauss vont au choix nager ou s’emmerder.

> Le Behaviourisme ou comportementalisme

Là, on écoute le chien de Pavlov et pas le chat de Schrödinger.

Selon ce modèle, on peut forger le comportement des apprenants avec des mises en situation (genre des problèmes de baignoire qui croisent des trains) face auxquelles l’enseignant doit apporter un renforcement positif ou négatif : Bien ou nul.

Ce qui doit encourager l’apprenant menacé de punition de reproduire ce qui lui est inculqué…sans broncher.

Comme pour le modèle précédent, le rôle de l’enseignant et de découper les taches en petites bouchées. Et toujours comme le modèle précédent, l’élève est passif.

> Le cognitivisme  

Là on commence à prendre en compte le contexte interne de l’apprenant avec un enseignant qui cherche à comprendre comment une personne gère une information dans sa mémorisation et dans le traitement de l’information reçue.

On traite ici le cerveau comme un ordinateur organisé de façon logique en fichiers. Première partie, Chapitre 1, sous-paragraphe 1.4…vous y êtes.

Ce type d’enseignement demande au préalable un audit des connaissances car l’apprentissage prend en compte les connaissances déjà présentes et qu’il faudra enrichir.

Cette théorie en vogue depuis les années 80 utilise aussi la métacognition pour rendre l’élève conscient de la façon dont il construit ses connaissances

> Le constructivisme

Le nom qui vient à l’esprit est bien sur celui de Piaget qui valorise le vécu et la mise en contexte. Ce qui peut tourner au raccourci : Le jeune apprend dans l’action et le senior avec des concepts.

Enfin, on arrive à une théorie de l’enseignement qui valorise les erreurs ! Pour cela le prof doit créer des situations pour les faire vivre aux élèves qui doivent apprendre de leurs erreurs.

L’élève doit être actif et accepter d’apprendre de l’erreur tandis que l’enseignant doit savoir guider les élèves sans aplanir les difficultés en les questionnant et les relançant si besoin.

> Le socio-constructivisme

Nous arrivons dans l’ère « moderne », même si cette théorie se base sur les travaux de Vygotski qui datent du début du siècle…dernier. J’ai failli me faire avoir.

Cette approche se base sur le fait que l’apprentissage peut aussi se faire par un échange entre élèves.

Elle considère aussi que le développement cognitif n’est pas figé selon l’âge comme le disait Piaget, ceci suite aux découvertes de la neurogénese (en résumé, on créé des neurones toute sa vie… donc mangez du poisson !).

En résumé, le groupe construit ses connaissances de façon collaborative en créant une culture de petits éléments qui ont un sens partagé par le groupe. voilà voilà.

Mais ce n’est pas tout. Nous arrivons à la dernière théorie à la mode…

> Le Connectivisme

Dans le mouvement actuel de vouloir rendre l’être humain obsolète à tout prix…Après la chirurgie grâce à la robotisation,  les prothésistes avec l’imprimante 3D et les managers avec l’entreprise libérée…voici aujourd’hui le rôle du formateur remis en cause par le constructivisme. Bon, et aussi par la réforme de la formation professionnelle hein.

Selon cette théorie, la connaissance est distribuée à travers un réseau de connexions de personnes et d’informations. Apprendre consiste donc à développer une capacité à construire et utiliser ces réseaux.

Les sources de formations deviennent omniprésentes et omniscientes du Mooc à votre réseau social perso.

Certains pourraient craindre que cela pousse le stagiaire à apprendre où trouver l’information plutôt que d’apprendre l’information elle-même. On transfère la connaissance de son cerveau (local) à son son réseau (délocalisé) et on apprend pour résoudre en temps réel un problème qui se pose à l’instant.

2 – Digital Learning ? Sérieusement ?

Ne faites pas comme le chat qui poursuit ce foutu point rouge.

> La fin des modèles historiques

Si avec le connectivisme les formateurs sont peut être de futurs chômeurs, il y a au moins une bonne nouvelle : Nous avons enfin compris que la dichotomie cerveau gauche/droite n’a aucun sens si ce n’est celui de la théorie. Que la séparation entre nos cerveaux  reptilien, limbique et neocortex n’est pas si grande et que la distinction « visuel, auditif, kinesthésique » a été l’arnaque du 20e siècle.

Tout cela serait aujourd’hui remplacé par l’approche des circuits neuronaux et le sujet n’est plus gauche/droite mais connecté/déconnecté, rapide/lent ou seul/ensemble. Enfin, on va pouvoir commencer à apprendre et à bosser sérieusement !

> L’apprentissage digital, c’est apprendre avec ses doigts ?

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Nous avons tous cette image d’épinal  d’un type regardant une vidéo sur un Ipad. Mais l’apprentissage sur écran ou pas n’est sans doute pas le sujet.

Dans le désordre on oublie que :

  • L’Ipad a été inventé par un Hippie crudivore qui  en interdisait l’utilisation de ses enfants à la maison.
  • Toujours selon le Hippie cité ci-dessus, les outils numériques sont le coté d’une pièce. le second coté pourrait être…la méditation et je suis personnellement persuadé qu’aujourd’hui l’un ne va pas sans l’autre.
  • Que beaucoup de cadres de la Silicon Valley envoient leurs enfants à la Waldorf school of the peninsula dans laquelle les appareils électroniques sont interdits.
  • Que les applications d’apprentissage sont de plus en plus des app de mises en relation comme teamtreehouse, feedly, github, evernote etc.
  • Que si vous assistez à une conférence d’informaticiens, il y a de grandes chances que vous voyez autant de carnets Moleskines que de Smartphones.

C’est ça le truc : L’être humain et son cerveau n’a pas (encore) évolué  ! Il n’est toujours pas capable de faire plusieurs choses en même temps. Et ce même si nous avons appris l’année dernière que nous avions plusieurs cerveaux.

Donc remettons le cerveau au centre du débat et voyons ce qu’on peut faire avec car finalement il y a de fortes chances que vous ne sachiez même pas vous en servir !

3 – L’apprentissage digital, c’est apprendre avec son cerveau !

Ca reste entre nous mais je commence à penser que le « tout digital » provient d’un complexe d’infériorité des anciens face aux technologies et qu’ils misent tout dessus pour ne pas paraître ringard. Shh je ne vous ai rien dit.

Autre certitude (oui je sais, c’est pas bien les certitudes) c’est que le sujet aujourd’hui n’est pas de savoir quel site, app, réseau ou communauté utiliser/rejoindre pour apprendre. C’est d’abord une question de connaître ses préférences d’apprentissage et les limites de ses capacités de concentration !
Et je peux vous parler de ma quête pour répondre à cette question de concentration !

Surtout avec mon job me demandant de m’intéresser à plusieurs sujets en parallèles et donc de lire et écrire au moins 3 heures pas jour pour rester à la page autant qu’il est possible de le faire.

> Je commence par l’ADN

Pour trouver mes meilleures conditions d’apprentissage j’ai commencé par le commencement en faisant décrypter mon génome. Sait-on jamais. J’ai donc appris que j’étais européen à 100% avec 2,7% de Néanderthal, 26% d’anglais/irlandais à égalité avec 26% de Basque/ibérique. Ok, intéressant mais pas utile sur ce coup là. Faut-il que je boive du thé en mangeant du chorizo pour développer mes capacités mentales ?

La suite est plus intéressante. J’ai le génotype CT au gène rs17070145 qui signifie que je retiens mieux les informations (de 5mn à 24 heures) que les CC. Certes, mais j’aime pas être comparé par le bas. So What ? j’apprends aussi que si j’ai été nourris au sein je pourrais avoir un QI supérieur de 6 à 7 points en moyenne grâce à mon gène RS174575.
Après enquête, en fait non, j’ai été nourri au Monsanto. C’est ballot mais ça explique mon sens de l’humour vaseux et sans doute mon problème avec l’orthographe.

 

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Et là je me dis « Tiens, tu as mis ton génome sur internet ».

> J’enchaine avec les drogues « intelligentes » ou smartdugs

Avez-vous vu le film « Limitless » avec ce cher Bradley Cooper qui raconte l’histoire d’un écrivain un peu looser qui prend une drogue appelée NZT qui lui permet – je cite – d’accéder à l’ensemble de ses capacités mentales et tous ses souvenirs depuis sa naissance.

Ce type de drogue existe – au résultat bien moindre ça va sans dire – et rentre dans la catégorie des drogues dites « Nootropiques » ou « drogues intelligentes » car elles sont censées agir de façon bénéfique sur le cerveau. oui, censées. 

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On se calme, l’huile de poisson et la vitamine B12 sont nootropiques donc tout va bien, que du légal, c’est pas de la Ritaline ou du Modiodal.

> Je continue avec l’hypnose

L’étape suivante était d’apprendre à utiliser son cerveau. Je ne remercierai jamais assez Gilles Malençon pour m’avoir permis de découvrir l’hypnose et de la méditation. 2 techniques (enfin des centaines en fait) qui entrent dans l’apprentissage de son cerveau que nous aurions du tous avoir plus jeunes pour nous apprendre à apprendre. Rien de bien sorcier, des choses toutes simples comme par exemple de parcourir un livre de couverture à couverture avant de le lire. Ce qui fait gagner 20% du temps de lecture. Testez, vous verrez.

Méditation et respiration cumulés avec la neuroaccoustique (notamment avec des sites comme Focus@will) m’ont permis de développer mes capacités de concentration et d’apprentissage.

> Je termine avec le sport, pour commencer la journée

C’est finalement le sport qui m’a montré que l’apprentissage n’est pas seulement un processus de transformation de données en information et en connaissances mais plutôt un processus de formation de l’esprit. Arrêtez le sport et vous n’aurez plus le courage de mettre vos bacskets, pratiquez du sport régulièrement et cela vous paraîtra naturel.

Argh, c’est quelque chose que Socrate a dit. J’aurais du écouter le prof de philo au lycée, j’aurais gagné du temps !

4 – Le quoi et le pourquoi

Quel que soit la manière d’apprendre et de se concentrer, le sujet de l’apprentissage n’est plu le “OU” et le “QUAND” car la réponse est “PARTOUT ET TOUT LE TEMPS”.

La vraie question est le « QUOI », le « COMMENT » et de plus en plus…le « POURQUOI » car le sens et l’utilisation de la formation évolue.

> Quoi ?

Et si apprendre n’était pas le sujet en fait ? Et si c’était d’abord une question de quoi apprendre ?

Je vous rappelle que coder n’est toujours pas une discipline officielle de l’école alors qu’aujourd’hui cette capacité devient de plus en plus importante, notamment dans l’entrepreneuriat.

Ne faudrait-il pas apprendre à :

  • Capter les tendances
  • Raconter des histoires
  • Prendre des risques
  • Prototyper une idée à la volée
  • Désapprendre
  • L’empathie et la concentration
  • Comprendre son cerveau
  • Collaborer à distance
  • Devenir iconoclaste
  • Prendre confiance en soi
  • Développer son esprit critique
  • Développer sa pensée latérale
  • L’Esprit Design
  • Le Datamining
  • La Résilience

Surtout que l’apprentissage devient une question d’équilibre : Nous devrions apprendre tout et son contraire: Former l’ingénieur à la peinture, le commercial au design, le chercheur à la musique…

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Et pourquoi ne pas apprendre des choses que vous n’avez pas demandé. Imaginez, vous êtes convoqué à une formation d’une journée sans savoir à l’avance ce que vous allez apprendre. Ca pourrait être..intéressant non ?

Pourquoi TED et Tribe to be Inspired ne donnent pas la liste de leurs intervenants en réduisant leur contenu en une phrase : voyager léger, nouvelles frontières, avoir moins pour être plus… ?Pour ne pas rebuter les participants qui seront inspirés par quelqu’un qu’ils auraient peut-être jugés à l’avance comme inintéressant car trop éloigné de leurs centres d’intérêt.

Institutionnalisons cette pratique à la formation ! Vous avez le lieu, la date et l’heure mais pas le sujet !

> Comment ?

En  social learning, en e-learning, en blended, en présentiel ? Avec des Mooc, des Cooc ou avec un Book ?

J’adore l’approche à la sauvage de Tim Ferris qui semble avoir été martyrisé tout petit par la loi de Paretto et qui voit aujourd’hui tout par le filtre du 20/80 : 20% de vos clients apportent 80% de votre chiffre d’affaires : Virez 80% de vos clients.

20% du vocabulaire d’une langue suffit pour communiquer : Apprenez une langue en 1 mois.

C’est le roi du « Rapid Learning ». Et du Tango. Et de la lutte greco-romaine. 

Le comment se pose aussi en entreprise mais cette fois-ci pas dans le sens « comment apprendre » mais comment rendre l’entreprise « apprenante »… pour reprendre ce terme à la mode dans les années 90.

Pour cela, il faut repositionner les rôles en arrêtant de séparer le rôle de formateur de celui de stagiaire. L’entreprise d’aujourd’hui ne peut plus se permettre de garder ces rôles séparés et chaque collaborateur doit avoir sur le sujet trois objectifs à remplir :

  • Apprendre : Amener ses doléances au service formation ne suffit plus ! Selon l’approche constructiviste, chacun doit proposer son parcours de formation en mixant les approches gratuites (Mooc, Youtube, blogs, conférences) et payantes (formation, séminaires).
  • Enseigner : Pour alimenter les approches gratuites de la formation, chaque collaborateur doit pouvoir aussi être un expert / formateur interne ou au minimum orienteur sur les sujets qu’il maîtrise pour faire gagner du temps à ceux qui souhaitent se former dans sa spécialité.
  • Donner : De façon ponctuelle le collaborateur peut aussi donner de son temps pour partager ses connaissances en dehors d’un transfert de compétences. Le comptable d’origine chinoise (ceci est un exemple) peut donner un coup de main à la traduction d’une brochure marketing. Le dessinateur peut devenir « scriber » pour assurer la facilitation visuelle d’une réunion…

Et là, vous remarquez que la  formation n’est plus une gestion de ressources et de catalogue de formation mais de gestion du temps des collaborateurs pour que chaque semaine ils puissent remplir ces 3 rôles : apprendre; enseigner, donner.

Un petit clin d’oeil aux « Scribers » de BNPParibas.

> Pourquoi ?

Et oui, pourquoi apprendre ? Apprendre n’est plus le seul objectif d’une formation. Regardez les écoleq de commerce. C’est aussi pour se faire des amis et faire la fête.

Il devient de plus en plus évident que la formation participe surtout à l’ouverture de l’horizon professionnel des collaborateurs.

Apprendre consiste désormais à :

  • Responsabiliser : Comme dans l’entreprise Lippi où les collaborateurs sont libres de choisir la formation de leur choix à condition de la rapprocher à posteriori avec les métiers de l’entreprise.
  • Réduire le stress : En arrêtant de faire les choses à l’envers et en validant les appétences (talents) avant les compétences – c’est à dire en vérifiant que les stagiaires peuvent et veulent suivre une formation – et en alignant ces appétences avec les emplois.
  • Réapprendre à travailler ensemble : si vous avez un formateur de qualité, l’information est délivrée de façon collaborative. Brainstorming, World café….les méthodes de développement de l’intelligence collective sont maintenant répandues.
  • Construire une équipes d’experts : celui-ci je ne l’avais pas vu venir mais la formation peut aussi permettre de créer une équipe de consultants internes façon « Brain trust » de Pixar.

 

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Pour conclure, parce qu’après tout ceci n’était qu’une intervention de lancement, j’aimerai m’arrêter sur une citation de Claude Monet ».

 » Tandis que vous cherchez philosophiquement le monde en soi, j’exerce simplement mon effort sur un maximum d’apparences, en étroites corrélations avec des réalités inconnues. « 

Je ne suis pas sur de ce qu’il a voulu dire, ni en quoi ça a un rapport avec le sujet mais en attendant je pense plutôt le contraire. Ne nous laissons pas détourner par l’apparence et toutes ces images éphémères qui se partagent sur les réseaux sociaux. Ces images sont secondaires et sans pencher pour la philosophie intérieure, formons-nous à ce qui dans le monde d’aujourd’hui résonne avec nos talents individuels. « Le motif est quelque chose de secondaire, ce que je veux reproduire, c’est ce qu’il y a entre le motif et moi ».N’est-ce pas ?

La fin de la marque d’employeur

La fin de la marque d’employeur

Retour sur un article plus que jamais d’actualité.

Cultures copiée-collées, valeurs postiches, candidats déboussolés, lieux de travail qui se cherchent… quelques voix se lèvent pour dénoncer le marketing utilisé à tout crin sans  proposer de solution nouvelle.

Et si, plutôt que de se laisser la barbe de 3 jours genre « je bosse dans la com » ou « je suis un designer dans la tête » les RH passaient de la promesse qui n’engage que le candidat qui la prend pour argent comptant pour formuler une offre concrète ?

Lire l’article sur le journal du net

brandcircle

Renforcer votre capacité d’attraction et d’intégration grâce au storytelling

Renforcer votre capacité d’attraction et d’intégration grâce au storytelling

Cet article est issu d’un entretien avec Diana Oreck, Senior Vice-president Global Learning & Leadership Center de Ritz-Carlton qui s’est déroulé lors d’un événement organisé par ERE à San Diego. 

Si vous avez parcouru cet article, vous savez que mon dada du moment est le storytelling et son utilisation en Ressources Humaines, marque d »employeur, recrutement et bien sur en management et en formation.
Il se trouve que le Storytelling est le meilleur moyen pour différentier son processus de gestion des talents de celui de ses concurrents.

Des histoires d’entreprises

Le storytelling consiste à essayer de faire émerger des histoires à fort pouvoir de séduction et de conviction. Ces histoires, qui peuvent être réduites à des anecdotes ou être plus étendues permettent de faire passer des messages en s’appuyant sur les émotions de l’interlocuteur et non sa raison. Le storytelling se base sur le fait que notre économie n’est plus transactionnelle :
I
l ne s’agit plus de « Je paie, tu me donnes le meilleur». Normalement vous le faites déjà, et vos concurrent aussi ! Aujourd’hui, si vous souhaitez continuez votre développement vous devez montrer/prouver que vous ne vous intéressez pas qu’au portefeuille de vos clients.

C’est l’émotion et l’expérience vécue mémorable qui permet de gagner des parts de marché.

Par exemple, pour promouvoir l’écoute client vous pouvez au choix :
– faire un Powerpoint avec une image sous-titrée « Il faut aller plus loin que ce qu’attend le client pour se démarquer de ses concurrents » ou « Dans notre entreprise, nous plaçons l’humain au centre ». Voilà voilà
– raconter une histoire : “Un camion de FEDEX tombe en panne mais il n’y pas de camion de remplacement. Le livreur appelle les clients qu’il doit livrer en leur disant que même à pied il les livrera !  C’est alors qu’un camion UPS s’arrête pour savoir si tout va bien. En comprenant le problème et il lui offre de l’aide pour livrer ses colis”.

Vous voyez la différence ? Les histoires donnent de l’inspiration et de la stimulation.

Dans le story telling partagé par Rose, ils organisent chaque lundi une célébrations des actes fortuits de gentillesse donné par le staff aux clients mais aussi avec d’autres membres du staff: C’est ce qui est appelé en interne « random act of kindness celebration ». Un exemple : Un employé d’un hotel de la chaine entend à la piscine Samantha, une petite fille qui avait perdue une dent et qui s’inquiétait que la petite souris ne saurait pas où la trouver. L’hotel étant loin de la maison ou la petite souris avait l’habitude de passer. Le soir, le salarié, déguisé en petite souris, est venu avec un panier de friandise pour Samantha.

Le StoryTelling peut être utilisé en Ressources humains de 6 façons différentes:

  • Marque d’employeur:
  • Recrutement
  • Intégration
  • Formation
  • Inspiration, motivation
  • Coaching

Les 5 types d’histoires utilisés en storytelling

Qui sommes nous et comment c’est de travailler avec nous ?

Il s’agit ici de différencier la fonction de son objectif. Ex : La fonction d’une femme de chambre est de nettoyer. Son objectif: Aider les clients loin de chez eux à se sentir chez eux.

Ce type d’histoire va bien sur permettre de donner envie de rejoindre l’entreprise lors de l’entretien de recrutement.  Mais elle est aussi très importantes lors de l’intégration ! En 2019 on ne peut plus se contenter d’une intégration  « See your desk, see your computer and see you later ! »  Ce que nous pourrions traduire en français par : « Voici  ton bureau et ton ordinateur, bonne chance ! 

Une histoire va permettre de donner une raison de d’engager immédiatement, de montrer l’aventure humaine que l’on rejoint car une histoire humanise. Ce qui est notamment important avec les plus jeunes générations dont la première attente est de se sentir connecté à leur pair.

Exemple : Ritz Carlton a gagné de nombreux prix du meilleur employeur. Pourtant ces prix ne peuvent pas se comparer avec cette histoire : Un jeune recruté raconte que le premier jour, alors qu’il visite la cuisine, il rencontre un salarié qui est en train de nettoyer le sol. Celui-ci se relève et le salut… par son prénom. Non seulement cela lui a donné le message qu’il était déjà à bord, connu et attendu mais en plus, celui qui lavait le sol était…le PDG.

Pour Ritz Carlton, il faut choisir son histoire avec attention. Leusr valeurs se basent sur une affirmation : « We are lady and gentleman serving ladies and gentlemen » qui reposent sur 3 missions : Quête de l’engagement, implication des salariés et performance financière. Ils n’ont pas attendu le livre de Vineet Nayar « Employés d’abord – clients ensuite ». Ils se concentrent sur leurs salariés, qui eux se concentrent ensuite sur les clients. Ainsi tout le monde, et ce peu importe son job, sait qu’il est important. Même les stewarts qui lavent les verres ou les couverts. Ils savent que c‘est le client qui bénéficiera de la qualité de leur travail même s’ils ne le rencontreront pas.  

Pour cela il faut être sur que la culture est alignée avec ses collaborateurs. C’est la raison pour laquelle ils organisent des « Daily lineup » ou « Alignement quotidien » avec toutes les équipes, dans tous les hotels, dans tous les pays : 15mn tous les jours de 9:05 à 9:30 pour parler de culture (ils ont 16 valeurs dans leur culture et ils en prennent une différente chaque jour. Quand ils sont arrivés aux 16, ils recommencent à la première.

Ensuite le vendredi, ils partagent leurs histoires de la semaine et leur illustration dans les valeurs évoquées dans la semaine pour que leur message soit constant et consistent. Par exemple, l’item n°1 de leurs valeurs  «  Je construis une relation très forte avec les clients pour en faire des clients à vie » (I build strong relationships and create Ritz-carlton guests for life) les motivera à créer des relations particulières avec les enfants qui sont non seulement le point faible de leurs clients mais aussi de futurs clients. Même pas besoin d’être cynique, la DRH elle même explique en toute transparence qu’il n’y a pas de meilleur moyen pour toucher le coeur des adultes que de s’adresser à leurs enfants ou à leurs animaux. Je pose ça là. 

 

Les choses extraordinaires et géniales que nous faisons (do) et la différence que cela apporte (make)

C’est ici qu’interviens l’outil le plus efficace, le plus séduisant et le plus dangereux : la vidéo. Tout le monde n’ayant pas des talents de conteur, rien ne vaut une vidéo !

Mais attention. La première idée qui vient à l’esprit des DRH les plus hardis est d’utiliser la vidéo pour filmer des témoignages de salariés partageant leur expérience de travail (attractivité-marque d’employeur) ou le contenu de leur emploi (recrutement).

Bonne idée et très mauvaise idée ! Que restera t’il comme information lorsque vos visiteurs auront vu ces vidéos ? Sans doute pas grand chose, voir rien du tout si en plus les témoignages se suivent avec le même fond blanc ou gris… Pour rendre une expérience ils faut interroger vos salariés sur les expériences qu’ils ont vécu et qui personnifient « les choses extraordinaires qui font une différence».  En parallèle, vous pouvez aussi impliquer les salariés dans des travaux de communauté comme le mécénat d’entreprise. Ca peut aussi être l’arrondi solidaire ou qui donner des tickets de cinéma aux enfants qui ramènent des « BoB = bags of bags » pour les recycler.

Comment VOUS (le salarié) faites une différence et comment VOUS (le salarié) êtes important

Le principe de ce type d’histoire est d’inspirer les salariés à transformer des interactions habituelles dans le cadre de leur emploi en moments inoubliables pour leurs clients en touchant leurs émotions.Comme premier exemple, et pour sortir de l’exemple de RC, je pourrais vous parler de Medtronic qui prend aussi sérieusement l’avis de quelqu’un qui vient d’arriver que les anciens. Même si cela a couté à l’entreprise le départ d’anciens de valeur… Un autre exemple donné par Rose : Un client se plein qu’il n’y a pas sa chaine préférée dans l’offre de l’hôtel. Il trouvera plus tard une lettre manuscrite s’excusant de ce fait avec un whisky et un cigare offerts.

Un autre exemple montrant cet importance : Hanna Andersson (des vêtements pour enfants) a cherché à réduire le turnover de son centre d’appel tout en améliorant l’engagement. L’objectif était de rendre le travail dans un call center intéressant. Pour ce faire les RH ont demandés aux opérateurs de faire attention aux commentaires, exprimés ou sous entendus, que les clients font sur les vêtements. Il leur a été demandé de lire entre les lignes et d’envoyer des rapports directement au marketing et à l’équipe de design. Le call center a ensuite été rattaché au département Marketing et plus à l’administration des ventes. Chaque trimestre, lors de la publication du nouveau catalogue les salariés du call center voient ainsi de leurs yeux dans le catalogue les changements qu’ils ont eux permis de faire.

Voici les comportements et valeurs dans l’action que nous récompensons et qui nous aident à atteindre notre vision et remplir notre mission

En d’autres mots s’agit de la vision comportementale de ce que l’entreprise attend de ses collaborateurs pour délivrer la promesse de sa marque. Exemple : Je suis intervenu dans une entreprise de BTP dont l’un des piliers de leur culture est le travail d’équipe. Ce qui s’est traduit très concrètement par les salariés qui après s’être lavé les mains essuient le lavabo qu’il a utilisé pour le prochain.

Autre exemple de Ritz-Carlton : L’article stuffed giraffe shows what customer service is aboutqui explique une catastrophe familiale vécu par l’auteur: son fils a oublié son doudou à l’hotel. Il dit à son fils que son doudou est resté en vacance pour le rassurer et appelle rapidement l’hôtel où ils étaient descendus. Quelques jours plus tard les salariés de l’hôtel renvoient le doudou avec des photos du doudou à la piscine, ayant un massage, regardant la télé, jouer au golf. Ec.

Cette histoire illustre aussi qu’il est possible de mélanger les styles d’histoire car il s’agit aussi d’une chose extraordinaire que font les salariés.

Voici pourquoi vous pouvez être fier de travailler ici

Le dernier type d’histoire de storytelling peut concerner ce que l’entreprise peut faire pour les collaborateurs en retour ! Vos salariés ont aussi besoin d’histoire leur montrant que l’entreprise s’occupe d’eux.

Pour la réciprocité, il faut faire une « promesse salarié  ou « employee promise » en anglais : à Ritz Carlton « Our ladies and gentlemen are the most important resource in our service commitment to our guest. By applying the principles of trust, honesty, respect, integrity and commitment, we nurture and maximize talent to the benefit of each individual and the company »

Un exemple qui m’a été raconté à Clermont-Ferrand et qui démontre ce que les américains appellent le « Caring » et qui peut très bien fonctionner en Auvergne: Un salarié arrive un matin d’hiver en t-shirt. Le patron interloqué lui demande pourquoi il s’habille comme un jour d’été. Le salarié lui répond que ce T-shirt est tout ce qu’il lui reste après qu’il y ai eu le feu chez lui la pendant la nuit. Le patron a offert 1000 euros pour qu’il puisse s’acheter des vêtements et offert 2 jours de congés pour qu’il puisse s’occuper des papiers administratifs.

Conclusion, transformez votre « expérience candidat »

Le storytelling est l’un des outils les plus important pour créer de l’engagement chez le nouveau recruté et pour donner envie à un collaborateur de rejoindre une aventure humaine dans laquelle il y a du cœur, de l’émotion et parfois un peu de frisson. Bref, qu’il rejoint une histoire vivante, et pas une histoire qui a été faite il y a longtemps – sans lui – et qu’on lui demande de rejoindre sans faire de vagues.

En terme de recrutement il peut y avoir matière de construire une « aura » autour de l’entreprise qui la transforme en un Club VIP dans lequel on demandera beaucoup mais qui donnera beaucoup aussi. Les candidats non retenus pourront alors se dire plus facilement qu’ils n’ont pas été retenu cette fois-ci mais qu’ils tenteront de nouveau leur chance sans en vouloir à l’entreprise. Ce qui est plus positif que de mettre les raisons de cet échec sur le dos du recruteur. Pensez Google, Apple ou Zappos.

Au delà du marketing d’employeur il s’agit de se baser sur des histoires (vraies !) de tous les jours pour engager, donner envie et motiver à vous rejoindre. C’est à mon avis les bases de ce qui va devenir un sujet très important dans les années à venir : Le « CtoC » ou « Candidate to Candidate ». C’est à dire l’utilisation des réseaux sociaux par les candidats pour prévenir les autres candidats de l’expérience de recrutement qui a été vécue.

Les entreprises qui proposeront une expérience de recrutement surprenante (les candidats qui se posent des questions pour se recruter eux-mêmes) et enrichissante (le résultat de tests psychométriques expliqués et reliés donné aux candidats) se différencieront et deviendront sans doute non seulement des « aimants à talent » comme on les appelle aux US mais développeront grandement leurs capacités de cooptation.

Par contre, je pense que vous l’avez compris dès l’introduction…attention à vos raisons d’utiliser des histoires. Pas de manipulation ! Je pense notamment de chercher à plaire aux enfants pour se mettre les parents dans la poche. !

 

Alors, par où commencer ?

  1. Commencez à collecter dès aujourd’hui les histoires de clients et comment les salariés ont fait des choses extraordinaires
  2. Systématisez votre culture et aider vos salariés à la garder à l’esprit.
  3. Assurez-vous que tout le monde fait le basique du métier avant de rajouter la culture de la marque.
  4. Trouvez une cause commune (vaincre un concurrent, aider autrui, etc.) pour rassembler les troupes
Comment proposer une expérience de travail de qualité

Comment proposer une expérience de travail de qualité

Avant de chercher à développer une marque d’employeur plus piqués question doivent être posées. La première; mes collaborateurs ont ils une qualité de vie au travail ?

La qualité de vie au travail est la première exigence. Intimement liée à l’offre d’emploi proposée par l’entreprise, elle prend le dessus sur toute autre attente.

Nous cherchons tous une certaine harmonie (de bonnes relations avec ses collègues) et bien-être (la sécurité physique et morale et le confort matériel). Avec la pression de l’environnement de travail (demandant de faire plus, plus rapidement et pour moins de moyen), la réduction du temps de travail, l’allongement de la carrière professionnelle (âge de la retraite « flottant ») et l’arrivée sur le marché du travail de générations qui ne font plus passer le travail avant leur vie personnelle, les attentes individuelles des salariés évoluent.

Terminé la vie professionnelle étouffant la vie personnelle, terminées les heures investies dans un projet sans en attendre de reconnaissance. Travailler pour vivre et non vivre pour travailler est devenue la maxime de toutes les générations !

L’entreprise doit donc constituer un espace de travail cohérent et équilibré avec le temps de vie personnel. Cette recherche de qualité de vie est incessante (on en veut toujours plus : 35 heures au même salaire, progression des responsabilités et de la rémunération, développement des compétences, etc.) et universelle (les travailleurs des pays en voie de développement commencent à leur tour à demander l’équité, la sécurité et la protection sociale).

La qualité de vie au travail est l’élément déterminant du pouvoir attractif des entreprises. Elle permet la baisse du turnover, des conflits et limite les comportements de retrait tel que l’absentéisme. C’est la fondation même du management de la fidélisation. Cette qualité de vie suppose que l’entreprise s’intéresse à ses collaborateurs en tant que force de travail compétente, mais aussi en tant qu’êtres humains avec des attentes personnelles et des besoins sociaux.

Cette notion de qualité de vie recouvre plusieurs dimensions.

Les conditions de travail

Dans le contexte d’une guerre des talents, même si peu de salariés sont concernés dans un contexte économique morose, la qualité des conditions de travail détermine principalement l’attractivité des employeurs. Mais si les conditions de travail sont prioritaires, elles sont indissociables de nouvelles attentes en matière de vie au travail qui font leur apparition : pouvoir disposer d’horaires de travail flexibles et individuels, travailler dans un cadre confortable, avoir plus de jours de congé que la concurrence ou occuper un poste offrant une grande variété de tâches.

L’environnement physique de travail, de la couleur des murs au confort des fauteuils, en passant par la climatisation des bureaux ou le niveau de bruit, chaque détail peut avoir son importance. La présence de plantes, de sofas dans l’espace détente, tout est imaginable et non pas réservé aux entreprises ayant conservé une culture de start-up. Il faut casser les barrières habituelles et transformer le lieu de travail en environnement d’expérience professionnelle.

Si les salariés attendent de leur employeur un environnement de travail propre et correctement organisé, ils veulent aussi savoir où trouver les informations ou matériels dont ils ont besoin pour travailler. Analyse de poste, études ergonomiques et aménagement du temps de travail sont des préalables à l’efficience des conditions de travail. Les salariés attendent de savoir ce qu’ils ont à faire et pourquoi ils doivent le faire. Lorsqu’ils comprennent le rôle de leur emploi, ils commencent à prendre conscience de leur importance dans l’organisation et à s’intégrer dans une communauté.

L’équilibre vie privée-vie professionnelle

Le temps de « l’ancien contrat » où les salariés ne comptaient pas leurs heures et faisaient passer leur carrière avant leur famille en échange d’un emploi stable est révolu. Aujourd’hui, le contrat basé sur la méfiance et l’insécurité est devenu la nouvelle norme. On travaille pour vivre et non l’inverse. De plus, le développement des outils nomades et la mise en place de services de proximité sur le lieu de travail contribuent à estomper la frontière entre vies privée et professionnelle..

De plus en plus de personnes choisissent de ne plus suivre le modèle traditionnel « éducation–travail–retraite » et cherchent des solutions flexibles pour concilier leur vie professionnelle et leur vie privée pour, ainsi, améliorer leur qualité de vie[1]. Que ce soit en aménageant le temps de travail pour assurer une souplesse suffisante (sans pour autant précariser l’emploi) ou en s’ouvrant à d’autres arrangements spécifiques comme le télétravail, un juste équilibre entre le travail et la vie personnelle doit s’établir.

L’égalité des chances et la prise en compte des intérêts de la famille peuvent, par ailleurs, devenir un enjeu de gestion de la qualité de vie. Certaines entreprises américaines communiquent sur leur image d’employeur en utilisant l’appellation Family Friendly Company, mettant en pratique le modèle de l’entreprise citoyenne, consciente de sa responsabilité sociétale et environnementale.

Cependant, la France compte parmi les pays européens favorisant le plus le cumul d’une carrière et d’une vie familiale. 80 % des femmes françaises ayant au moins un enfant continuent de travailler alors qu’elles ne sont que 30 % en Allemagne (où il n’y a pas d’école l’après-midi et où il est mal considéré de laisser ses enfants en crèche), ou même 37 % en Italie (où il y a très peu de crèches).

L’égalité des chances entre homme et femmes

L’employeur de choix n’attend pas d’avoir une masse salariale de cinquante personnes pour appliquer la loi Génisson du 9 mai 2001 qui impose aux entreprises de plus de cinquante salariés de négocier sur l’égalité professionnelle. Dans ses pratiques de recrutement et de management, l’employeur de choix ignore toute pratique discriminatoire,. que ce soit dans la mixité des équipes, l’égalité des promotions, l’égalité des chances, l’impact de la maternité sur la carrière, etc..

Concernant les femmes, par exemple, l’employeur de choix assure que la maternité n’aura pas d’impact négatif sur le déroulement de la carrière en prévoyant à son retour de congé parental une remise à niveau (réintégration).

L’accès à la formation continue

On pensait, il y a encore quelques années, que la formation initiale reçue à l’école suffisait pour apprendre le métier que l’on pratiquerait pendant quarante ans. Dans un monde connecté ou l’avantage concurrentiel provient du savoir, l’enseignement n’est plus un « bourrage de crâne initial », mais un apport personnalisé et continu tout au long de la vie. L’entreprise étant le premier lieu d’apprentissage et de développement personnel, les employeurs de référence sont de véritables campus universitaires spécifiques à leurs métiers. Les candidats demandent à recevoir cette formation durant toute leur vie professionnelle pour maintenir leur employabilité puisque leur employeur ne peut plus garantir le maintien de leur emploi.

Le développement de l’employabilité

Le salarié apporte à l’entreprise ses connaissances et ses aptitudes à développer des compétences dans le cadre de son emploi afin d’y réussir et d’évoluer vers un poste mieux reconnu et mieux rémunéré. Or ces compétences demandent à être renouvelées, voire à être remplacées s’il s’agit de compétences volatiles (informatiques et juridiques notamment). Aujourd’hui, le salarié est en train de se substituer à l’entreprise en devenant son propre service de marketing et d’amélioration continue et en allant au-devant des propositions de formation de l’entreprise, comme en témoigne l’augmentation constante des demandes de formation émanant des salariés. L’entreprise doit maintenant reprendre ses responsabilités et, sur la base des compétences demandées (immédiatement et dans quelques années) par ses clients et de celles dont elle dispose, réduire les écarts et assurer l’actualisation de son savoir et des compétences de son capital humain. L’employeur de référence n’exploite plus des ressources humaines mais investit dans son capital humain.

Les perspectives d’évolution

Le développement des compétences n’est pas une fin en soi mais le moyen pour les salariés de prendre en main leur avenir professionnel. L’employeur de référence doit être capable de faire coïncider l’évolution de ses salariés avec l’évolution de ses propres emplois par un système de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences devenues parfois de véritables usines à gaz sous le pseudo de « GPEC » (prononcer Jépèque ou gépéheucé).

L’absence de perspectives d’évolution professionnelle, que ce soit en termes d’emploi, de développement des compétences ou de promotion sociale, est un frein à la fidélisation aussi bien qu’à la motivation.

Le respect

S’ils le peuvent, les candidats choisiront des collègues et un patron avec lesquels ils prendront plaisir à travailler et desquels ils attendent du respect, que ce soit envers eux-mêmes, mais aussi envers leurs idées et leurs attentes. Cette harmonie dans les relations professionnelles est la base de toute relation d’attachement, préalable à la fidélisation.

De nouvelles lois ont fait leur apparition pour réglementer la vie en entreprise et défendre les salariés contre le manque de respect (harcèlement sexuel et harcèlement moral). La façon la plus simple de démontrer son respect est de demander à ses collaborateurs quelle est leur opinion et d’écouter leur idée, plutôt que de leur donner des ordres. Le respect se démontre aussi par la transparence de l’entreprise envers ses salariés. Personne n’aime apprendre dans le journal qu’ un plan social est prévu dans son entreprise.

L’implication dans les décisions

Le dialogue et la concertation sociale sont importants pour le maintien d’un bon climat de travail. L’impact des 35 heures sur le dialogue social a été révélateur des méthodes utilisées par les entreprises : vision comptable des dirigeants ou vision humaine en concertation avec les salariés. L’employeur de référence ne considère pas ses salariés comme des idiots qu’il faut infantiliser et manipuler mais les implique dans les décisions qui les concernent et leur demande d’exprimer leurs propositions d’amélioration et de donner leur opinion.

La rémunération et les avantages sociaux

Les avantages sociaux peuvent aussi être attractifs. Basés sur une grille équitable, il peut s’agir d’un niveau de salaire supérieur au secteur, de primes intéressantes, de remboursements de frais par forfait, d’une mutuelle complémentaire, d’une voiture de fonction ou autres avantages en nature. Mais quels que soient les avantages financiers offerts aux candidats, ce critère ne se suffit pas à lui-même pour distinguer un employeur de choix d’un employeur classique. De plus, il ne faut surtout pas confondre fidélisation (choix libre et conscient de rester dans l’entreprise) de la rétention (choix plus ou moins imposé par le risque de perdre des avantages que l’on ne trouvera pas ailleurs). Cette nuance est primordiale, il s’agit de garder vos collaborateurs dans votre entreprise, certes, mais motivés par leur travail et leur entreprise et non pas par leur salaire.

L’équité en matière de rémunération

Le sentiment d’équité est un aspect important de la relation entre le salarié et son entreprise. Dans ce but, l’employeur de choix assure la cohérence des salaires et la justice devant la reconnaissance (financière ou non) de la performance. L’inégalité crée un sentiment d’insatisfaction qui peut précéder certaines attitudes de retrait telles que les départs volontaires, l’absentéisme, la passivité, etc.

L’éthique de l’équité sociale

Pour une entreprise, l’équité sociale est le souci de ne pas baser d’avantage concurrentiel sur le non-respect des lois et des travailleurs, ou sur l’exploitation de la différence de développement entre pays.

L’employeur de choix prend l’engagement d’être pleinement représentatif de la population à laquelle ses produits ou services sont destinés. L’employeur de choix met aussi un point d’honneur à être une entreprise citoyenne. Ainsi, il n’est pas rare qu’il recrute des travailleurs handicapés et mette en place des programmes d’insertion professionnelle.

La signification du travail

Pour le salarié, le choix de son entreprise peut aussi être guidé par la recherche d’un emploi qui puisse littéralement « changer le monde ». Même s’il s’agit d’une façon un peu différente de considérer les choses et d’élargir sa perception du travail (réparer une fuite d’eau ou contribuer à la sauvegarde d’une ressource précieuse ?), l’impact de son emploi sur l’environnement (écologique, social, etc.) entre en jeu dans le choix d’un emploi. Le candidat étant libre d’accepter de travailler pour un manufacturier du tabac, un pollueur ou un esclavagiste d’enfants.

La mobilité professionnelle

Dans un monde en constant changement, il est de plus en plus rare que la sécurité de l’emploi soit garantie. Pourtant, les possibilités d’avancement et l’opportunité d’avoir une projection à moyen terme de son avenir professionnel constituent une force attractive. Les grandes entreprises ne sont pas les seules à pouvoir proposer un plan de carrière, il appartient aux PME de réfléchir à l’évolution de leurs emplois pour disposer des mêmes avantages.

On parle ainsi de plus en plus de progression transversale (cette promotion ne suit pas l’évolution logique ou attendue, en termes de gain de responsabilité et d’organigramme et le salarié peut changer complètement de d’activité) et non plus simplement de progression verticale (c’est la promotion classique à laquelle on pense immédiatement lorsque l’on parle d’évolution de carrière, il s’agit alors d’obtenir une responsabilité supérieure en passant du niveau n au niveau n +1). Il peut aussi s’agir d’évolution horizontale : dans ce cas-là, le salarié conserve sa mobilité dans le même niveau hiérarchique mais passe d’une fonction à l’autre. C’est ce type de mobilité qui permet de passer de la vente au marketing, par exemple.

Le développement et l’autonomie

L’enjeu pour l’entreprise est d’être capable de d’anticiper l’évolution de ses emplois et de ses salariés dans quelques années. Il s’agit du rôle de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) . Son objectif est d’élaborer un chemin de carrière personnalisé, basée sur une expertise, qui prenne en compte les attentes de chaque salarié et ses capacités de développement, afin qu’il puisse se projeter dans l’avenir.

Plus un salarié développe et met en pratique ses compétences, plus il demandera de liberté d’action, d’autonomie et de responsabilités. Avoir l’autonomie d’organiser son propre travail est source de satisfaction. Si les 35 heures sont correctement utilisées avec une concertation avec ses salariés, elles peuvent être l’occasion de faire évoluer sa culture d’entreprise vers plus de flexibilité.

La flexibilité

Employeurs et employés semblent être d’accord sur un point : il faut être flexible. Les employeurs veulent pouvoir adapter leurs besoins en main-d’œuvre selon leur activité et les salariés ne veulent plus être attachés à des horaires rigides ou à des procédures ne laissant aucune place à l’initiative.

L’entreprise qui sait répondre à l’ensemble de ces points est en phase avec les préoccupations de ses collaborateurs et favorise ainsi leur fidélisation. La conscience des salariés que l’entreprise ne prend pas à la légère leur bien-être et leur épanouissement crée un impact durable sur sa notoriété et son image. Les salariés deviendront les premiers prescripteurs de leur entreprise envers des candidats potentiels. Associer ses salariés à son image permet non seulement d’être crédible face à son banquier mais face à ses actionnaires et clients. Qui peut mieux vendre l’entreprise que ceux qui y travaillent ?

[1] L’aménagement du temps au cours de la vie professionnelle, Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de travail, mai 2013,