HR Design
Avant de conclure un brainstorming et valider le lancement d’un projet, commencez par en anticiper son échec potentiel !
L’un des plus gros problèmes de la créativité – à part tomber en panne de post-it – est de penser que d’inscrire une idée sur un Paperboard suffit pour qu’elle se réalise.
C’est ainsi que beaucoup de projets sont lancés avant d’avoir pris le temps de réfléchir aux obstacles que celui-ci va rencontrer.
C’est pour éviter cet écueil que je vous présente le Premortem
Un outil pour réduire le risque d’échec
Tout le monde sait ce qu’est un post-mortem dans le domaine médical : c’est une autopsie qui permet de comprendre les causes d’un décès. Ce qui permet à la science d’avancer et à la famille de faire son deuil.
C’est justement pour réduire les risques de faire le deuil d’un projet que j’utilise le premortem pour identifier les causes qui pourraient provoquer son échec. Le Premortem, est donc une méthode demandant de se projeter dans le futur et ouvrant une discussion sur les risques probables qu’une idée tourne au fiasco ou qu’un projet deviennent un PFQQC. Voir la vidéo pour savoir de quoi il s’agit.
Une étape incontournable d’un brainstorming
Cet exercice de groupe commence à la fin d’un brainstorming, quand la fiche idée a été réalisée (fiche destinée à transformer une idée en plan d’action) ou quand un projet a reçu le feu vert de la direction.
Avec le Premortem, on donne deux responsabilités aux participants :
- Trouver les raisons pour lesquelles le projet pourrait échouer
- Prendre la responsabilité de surveiller ces raisons qui pourraient faire capoter le projet
Pour cela, on demande aux participants de se projeter dans l’avenir – souvent 2 à 3 ans – pour regarder à postériori les raisons pour lesquelles le projet a échoué.
Effet de recul prospectif
Le fait de se projeter intellectuellement dans l’avenir pour regarder son projet comme s’il était déjà passé permet d’avoir une vision plus pessimiste de celui-ci qui permet d’être plus réaliste.
À ce sujet, il a été démontré en 1989 par Beth Velliot, Gary Klein et Sterling Wiggings dans leur évaluation du premortem que la capacité de projection – c’est-à-dire le fait d’imaginer qu’un événement a déjà eu lieu – améliore les chances de réussite d’un projet de 30 %.
Cette projection dans l’avenir d’un projet qui n’a pas été encore réalisé a même un nom : il s’agit en anglais de « prospective Hindsight » et en français « d’effet de recul prospectif ».
À quoi sert le Premortem ?
L’objectif du Premortem est donc de maximiser les chances de réussite d’un projet en identifiant ses failles potentielles, les risques probables de défaillance, les points de vigilance et les corrections préventives à lui apporter.
Finaliser un Brainstorming
Il arrive régulièrement qu’un brainstorming s’achève sur une page de paperboard remplie de post-it. Ça donne l’impression d’avoir été productif, certes, mais les chances qu’aucune idée ne sera suivie d’exécution sont très élevées.
En lançant une discussion sur l’avenir des idées proposées, le Premortem est un excellent exercice pour augmenter les chances de passage à l’action des idées proposées et éviter que le brainstorming ne se termine pas comme s’il n’avait été qu’un exercice de Team Building sans ambition autre que passer un bon moment.
Maximiser les chances de réussite du projet
L’une des principales règles de la créativité, est qu’une idée fera tout ce qu’elle peut pour ne jamais se concrétiser. C’est ici qu’intervient le premortem en aidant à s’interroger honnêtement sur les raisons pour lesquelles le projet peut échouer. Ce qui permet de renforcer sa vigilance en étant obligé de regarder en face les risques probables d’échecs plutôt que de les ignorer.
Selon l’étude de 2001 de Charlan Nemeth, John Rogers & Keith Brown « Devil’s advocate vs. authentic dissent: Stimulating quantity and quality » parue dans le European Journal of Social Psychology, 31, 707-720, organiser un premortem est mieux que l’exercice de l’avocat du diable dans lequel un membre de l’équipe est chargé de prendre une position contraire aux idées proposées par le groupe.
La raison est que non seulement cet exercice de l’avocat du diable n’améliore pas la qualité d’un projet mais en plus, comme ce rôle est attribué dans un exercice, l’avocat du diable n’est pas toujours pris au sérieux par le reste de l’équipe puisque les critiques émises le sont pour répondre à l’exercice et ne sont donc pas forcément réelles et sincères.
Tempérer l’optimisme
Selon l’étude des chercheurs canadiens Roger Buehler, Dale Griffin et Michael Ross « Exploring the Planning Fallacy » parue en 1994 dans Journal of Personality and Social Psychology, il semble que nous avons tendance à surestimer la facilité à réaliser un projet. Il s’agit du biais cognitif de « l’Optimisme de réalisation » ou « Planing Fallacy » en anglais.
Selon cette étude, lorsque nous nous projetons dans l’avenir pour évaluer une durée de réalisation, nous prenons rarement en compte notre expérience passée. L’étude prend notamment l’exemple de contribuables canadiens qui surestimaient le temps de remplir leur déclaration d’impôt d’une semaine.
Pas besoin d’aller aussi loin pour voir que cet optimisme de réalisation peut aussi être bien français. L’exemple est facile, mais je pense à l’EPR de Flamanville qui devait entrer en service en 2012, puis en 2018 et finalement annoncé pour fin 2022. (la blague à 1 milliard d’euros par an)
Cette expérience n’aura pas suffi à mieux évaluer le temps de réalisation de l’EPR d’OLKILUOTO en Finlande qui devait ouvrir en 2014 !
Les étapes du Premortem
1 – Se projeter dans le futur et imaginer que le projet a échoué
L’équipe doit se projeter dans l’avenir – je conseille 3 ans pour que l’équipe soit face à un niveau d’incertitude maximum et ouvrir au maximum le champ d’investigation – et considérer que le projet a échoué.
2 – Générez des raisons d’échecs
Les participants prennent quelques minutes individuellement pour déterminer les raisons qui selon eux ont fait échouer le projet en répondant à la question : « Pourquoi ça n’a pas marché ? »
Il est important de préciser que ces raisons peuvent ne pas être politiquement correctes. Ce qui se dit dans le groupe reste dans le groupe.
3 – Consolidez la liste des raisons de l’échec.
A tour de rôle, chaque membre donne une raison qui selon lui a condamné le projet. On fait autant de tours de table qu’il y a de raisons identifiées. C’est important que les personnes interviennent à tour de rôle pour laisser tourner la parole et que chacun donne son avis sur la raison d’échec évoquée.
Ensuite, le groupe classe les raisons d’échec en fonction de leur degré de probabilité de réalisation. Il est aussi possible de donner une évaluation des chances que l’échec évoqué advienne.
4 – Demandez au membre du groupe de prendre la responsabilité de l’une des raisons d’échecs.
De façon volontaire, chaque membre devient responsable du risque qu’il ou elle a choisi de surveiller et de veiller à ce que ce risque ne se réalise pas.
Ainsi, par exemple, vous voyez dans la photo ci-dessous, provenant d’un Premortem pour l’organisation d’un séminaire de lancement d’une démarche de changement – que Pierre est devenu « le responsable du fun », en prenant en charge la surveillance du risque que les participants du séminaire ne s’ennuient.
Conclusion
Le Premortem est un outil incontournable qui permet de franchir plusieurs étapes e la démarche créative :
- Se projeter dans l’avenir
- Critiquer le projet
- Réfléchir à des plans de contingence
- Se préparer à l’échec pour ne pas perdre sa motivation
- Responsabiliser les protagonistes
Attention, en faisant un Premortem du Premortem, le principal risque est de ne pas d’identifier ce que l’on appelle les «Cygnes noirs». C’est-à-dire des événement imprévisibles qui ont une faible probabilité d’arriver, mais qui peuvent avoir des conséquences d’une portée considérable et exceptionnelle.
Par contre, le Premortem vous permettra d’éviter les « Rhinocéros gris » comme les appelle Michele Wucken, c’est-à-dire des dangers prévisibles qui ont été volontairement ignorés !
Le Premortem à télécharger
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La matrice d’idées start-up va vous aider à vous concentrer sur la bonne idée. Trouver une idée, c’est facile, mais trouver une idée que l’on souhaite exécuter et dans laquelle on est prêt à investir son temps et son argent (ou celui des autres) est une autre affaire.
Selon moi, quand on parle d’entrepreneuriat, il ne faut surtout pas chercher d’idées. Je crois fermement qu’une idée ne peut pas être trouvée même qu’elle doit vous assaillir. Parce que vous avez personnellement rencontré un problème ou identifié un espace vide.
Une idée doit vous prendre par surprise et vous obséder pour devenir la seule préoccupation professionnelle de votre vie. Elle doit être suffisamment forte pour vous donner une direction à suivre (et une seule) pour vous éviter de vous perdre à chasser plusieurs idées qui ne vous mèneront nulle part.
Maintenant, si vous jugez qu’une idée d’entreprise doit être rationnelle, provenir du benchmark de votre industrie, de l’expérience de vos clients et de l’identification de leurs problèmes, il y a un moyen pour vous aider à trouver une idée…
Ce moyen, présenté par Chris Dixon (investisseur dans Oculus, Buzzfeed ou Soylent) et popularisé par Eric Stromberg (co-fondateur de Oyster et advisor à IFTTT) s’appelle la « Startup Idea Matrix«
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En Abscisse dans la version Consumer : Un pèle mêle de pratiques, proposition, stratégie, tactiques et business models.
- Bring an offline behavior online
- Aggregate the long tail and drive discovery
- Make it a subscription
- Bring rentals to market at lower cost
- Make a paid product free or very cheap
- Create a marketplace
- Build a discovery driven experience (push model)
- Build a vertical brand
- Produce original and exclusive content
- Streamline a process through tech
- Build a messaging interaction model
- Build an audio/voice interaction model (for Echo, etc.)
- Create a new consumption or creation format
- Enable easier creation
- Build an AR/VR app
- Build it as mobile native
- MakeApply blockchain
- Remove features to launch a simpler/better product
- Use AI to create an assistant or other unique product
- Offer loans or insurance
- Target a specific segment of the market
- Build a software management layer
- Build a trusted widget / API integration
- Create a full-stack offering
- Make it on demand
- Build a GC community
- Build hardware that unlocks new use cases
- Make it Peer-to-Peer
- Target a new or emerging market
- Make it a service
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En Ordonnée : Le marché ou secteur économique
- Shopping
- Mobile Video
- Gaming
- Kids
- Travel
- Kids
- Cars
- Education
- Fashion
- Cars
- Sports
- Cars
- Pets
- Finance
- Fitness
- Consumer Packaged Goods
- Productivity
- Photos
- Mental Health
- Healthcare
- Cooking
- Real Estate
- Fast Moving Consumer Goods
- Cooking
- Food & Drink
- Restaurants & Delivery
- Parenting
- Senior
- Weather
- Careers & Hiring
- Local Services
- Faith & Inspiration
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30. Transportation
31. Communication
32. Beauty & Health
33. Deals & Coupons
34. Dating
35. Gifting
36. Blogging
37. News
38. Wedding
39. Security
40. Home |
Même mélange pour la version B2B.
Certaines des cases contiennent un exemple de Startup mais ce n’est pas une carte exhaustive de la scène Startup. C’est simplement un point de départ pour trouver de nouvelles idées de business. Ce qui explique ce fouillis d’intitulés.
Nous sommes en train de travailler sur une matrice similaire ne présentant que les business models. Nous vous la présenterons rapidement avec la méthode l’accompagnant.
À suivre…
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L’ entretien de départ est une réunion entre au moins un représentant du département des ressources humaines de l’entreprise et le salarié partant (Dans le cadre de cet entretien particulier, le salarié a le plus souvent démissionné mais il peut très bien s’agir d’un départ à la retraite, la fin d’un contrat à durée déterminé ou un changement de service dans la même structure).
Le représentant des ressources humaines doit alors poser des questions au salarié, lui demander de remplir un questionnaire, ou les deux. Il s’agit d’une analyse systématique de l’expérience professionnel vécue par le salarié partant. Ce n’est donc pas un simple rendez-vous lors duquel le salarié démissionnaire signe son solde de tout compte et rend sa carte de cantine.
L’importance de l’entretien de départ
L’entretien de départ est un outil précieux pour les entreprises, car il permet de recueillir des informations essentielles pour améliorer les pratiques managériales et fidéliser les talents. Il est particulièrement important pour les raisons suivantes :
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Comprendre les raisons du départ : En interrogeant les employés sur les raisons de leur départ, l’entreprise peut identifier les facteurs clés qui influencent la décision de quitter l’organisation. Par exemple, un employé peut évoquer un manque de perspectives d’évolution, une mauvaise gestion de l’équilibre travail-vie privée ou un environnement de travail toxique.
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Identifier les points faibles de l’organisation : L’entretien de départ offre l’occasion de mettre en lumière les domaines dans lesquels l’entreprise doit s’améliorer pour mieux répondre aux attentes des employés. Par exemple, si plusieurs employés mentionnent un manque de reconnaissance ou de communication, cela peut inciter l’entreprise à revoir ses pratiques en matière de gestion des ressources humaines.
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Fidéliser les talents : En tirant les enseignements des entretiens de départ, l’entreprise peut mettre en place des actions pour améliorer la satisfaction et l’engagement des employés, et ainsi réduire le taux de roulement. Par exemple, une entreprise peut décider d’investir dans la formation continue, d’améliorer les conditions de travail ou de mettre en place des programmes de mentorat pour soutenir les employés.
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Améliorer la réputation de l’entreprise : En prenant en compte les retours d’expérience des employés lors de leur départ, l’entreprise montre qu’elle est attentive aux besoins et aux attentes de ses employés, ce qui peut renforcer sa réputation sur le marché du travail et l’aider à attirer de nouveaux talents.
Plutôt que de considérer ce salarié comme un individu qui n’a qu’à « aller se faire pendre ailleurs ! » il serait peut être plus judicieux d’obtenir un maximum d’information de sa part, en le sortant de toute pression qu’il pourrait subir de son encadrement et en l’aidant à prendre du recul sur la base d’un entretien franc et direct.
Mais nous ne somme pas seulement dans la correction corrective, il peut tout aussi bien s’agir d’une action préventive lorsqu’un salarié change de fonction au sein de la même entreprise.
L’entretien de départ est un excellent moyen de :
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Définir les bénéfices, en termes d’expérience et de développement des compétences que l’emploi a apporté au salarié afin d’identifier les éléments sur lesquelles communiquer dans le cadre de sa marque d’employeur ;
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Connaître les raisons qui on démotivé le salarié et la date de sa prise de décision de partir afin de calculer précisément le coût de ce départ ;
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Identifier les problèmes humains et organisationnels rencontrés (en général, et pas seulement ceux qui ont déclenché le départ) ;
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Apporter une réponse rapide à un problème émergent dans le management du capital humain ;
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Mesurer les résultats du management de la fidélisation ;
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Améliorer les méthodes de fidélisation ;
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Obtenir des informations sur l’entreprise qui a embauché le salarié ;
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Laisser une image positive au salarié sortant afin que celui-ci continu à être prescripteur.
Téléchargez le guide en cliquant sur l’image
Les objectifs d’un entretien de départ réussi
Un entretien de départ réussi doit répondre à plusieurs objectifs clés :
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Recueillir des informations précises et honnêtes : L’un des principaux objectifs de l’entretien de départ est d’obtenir des informations sincères sur l’expérience de l’employé au sein de l’organisation. Pour ce faire, il est essentiel de créer un environnement sûr et respectueux où l’employé se sent à l’aise pour partager ses impressions et ses préoccupations.
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Identifier les domaines d’amélioration : L’entretien de départ doit permettre d’identifier les aspects de l’organisation qui peuvent être améliorés pour mieux répondre aux attentes des employés. Il peut s’agir de la gestion des ressources humaines, de la communication interne, de la rémunération ou des conditions de travail.
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Évaluer la performance managériale : L’entretien de départ offre l’occasion d’évaluer la performance des managers et de déterminer si des actions doivent être mises en place pour améliorer leur efficacité. Par exemple, si un employé mentionne un manque de soutien ou de reconnaissance de la part de son manager, cela peut inciter l’entreprise à revoir ses pratiques en matière de management.
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Renforcer la fidélisation des employés : En utilisant les informations recueillies lors des entretiens de départ pour mettre en place des actions d’amélioration, l’entreprise peut augmenter la satisfaction et l’engagement des employés, ce qui peut contribuer à réduire le taux de roulement et à fidéliser les talents.
Pour mener un entretien de départ efficace, il est important de suivre plusieurs étapes clés :
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Préparation de l’entretien : Avant l’entretien, il est essentiel de bien se préparer. Cela implique de déterminer les questions à poser, de s’informer sur le contexte du départ et de fixer un cadre approprié pour l’entretien (en face-à-face, par téléphone ou en visioconférence). Les questions posées doivent être bien structurées, ouvertes et non menaçantes, pour encourager l’employé à partager ses impressions et ses préoccupations.
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Conduite de l’entretien : Pendant l’entretien, le responsable doit adopter une attitude bienveillante et à l’écoute, en évitant toute attitude défensive ou accusatoire. Il est important de laisser l’employé s’exprimer librement, de reformuler ses propos pour s’assurer de bien les comprendre et de poser des questions complémentaires si nécessaire.
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Analyse et suivi des résultats : Après l’entretien, il est crucial d’analyser les informations recueillies et de les utiliser pour identifier les domaines d’amélioration et mettre en place des actions concrètes. Il est également important de suivre l’évolution de ces actions pour mesurer leur efficacité et ajuster les mesures si nécessaire.
Les erreurs à éviter lors d’un entretien de départ
Pour garantir un entretien de départ constructif et fructueux, il est essentiel d’éviter certaines erreurs courantes :
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Négliger la préparation : Une mauvaise préparation peut compromettre la qualité de l’entretien et rendre difficile l’obtention d’informations précises et utiles. Il est donc important de prendre le temps de bien se préparer en amont de l’entretien.
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Manquer d’écoute active : L’écoute active est cruciale pour recueillir des informations honnêtes et pertinentes. Le responsable doit donc être attentif aux propos de l’employé, éviter de l’interrompre et poser des questions pour clarifier certains points si nécessaire.
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Adopter une attitude défensive : Une attitude défensive ou accusatoire peut entraver la communication et empêcher l’employé de s’exprimer librement. Il est donc important d’adopter une attitude bienveillante et ouverte au dialogue.
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Négliger le suivi : L’analyse et le suivi des résultats de l’entretien sont essentiels pour tirer les enseignements de ces entretiens et mettre en place des actions d’amélioration. Il est donc important de ne pas négliger cette étape et de s’assurer que les actions sont mises en œuvre et suivies dans le temps.
MISE à JOUR 2023 : La confidentialité et l’éthique dans l’entretien de départ
La confidentialité et l’éthique sont des éléments essentiels pour assurer un entretien de départ respectueux et constructif :
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Protection des données personnelles : Il est important de veiller à la protection des données personnelles des employés, notamment en respectant les réglementations en vigueur (telles que le RGPD) et en limitant l’accès aux informations recueillies lors de l’entretien aux personnes concernées.
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Gestion des informations sensibles : Lors de l’entretien, l’employé peut partager des informations sensibles concernant son expérience au sein de l’entreprise. Il est crucial de traiter ces informations avec précaution et de respecter la confidentialité des propos échangés.
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Respect de l’employé : L’entretien de départ doit être mené avec respect et bienveillance, en évitant toute attitude condescendante ou discriminatoire. Il est essentiel de reconnaître la valeur de l’employé et de l’écouter attentivement pour recueillir des informations utiles et pertinentes.
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Conférence donnée devant des étudiants en design de dernière année.
1 – Mauvaise nouvelle, vous êtes « Y »
Oui, je sais, c’est pas de bol….
Plus sérieusement, identifiez les clichés dont vous êtes victime pour ne pas tomber dedans vous-même. Vous savez, les jeunes en retard, désengagés, opportunistes…
Lisez par exemple www.generationy20.com ou parcourez les titres des bouquins sur votre sujets sur Amazon pour vous faire une idée.
Vous allez rire.
Ou pas.
2 – Soyez visible
Ne cherchez pas à rentrer dans ce que les américains appellent « The rat race ».
Vous pensez que répondre à une annonce à la meilleure façon de trouver un job ? Vous oubliez que peut être plusieurs de dizaines de personnes ont aussi postulé. Ayez plus de fierté que de vous réduire à une ligne de CV.
Vous pensez qu’envoyer une candidature spontanée va prouver votre motivation ? Euh, non en fait. Lisez ça sur RMSnews : 99% des candidatures spontanées terminent à la poubelle.
Il n’y a pas de secret. Il va falloir être créatif pour trouver votre « Océan bleu » de chercheur d’emploi.
Pour cela il devient primordial de développer la visibilité de votre travail (portfolio) et multiplier les rencontres avec des collaborateurs des entreprises qui vous intéressent (réseau).
Et donc, être intéressant et intéressé.
3 – Etre recruté
Chercher un job devrait toujours être un plan B !
Il y aujourd’hui bien d’autres possibilités pour apprendre et gagner sa vie que le salariat ! Le salariat était peut être dans le monde de vos parents, pas sur qu’il fasse partie du votre bien longtemps. Lisez l’article des échos sur le sujet « Et si le salariat disparaissait »
Votre CV, fait-il pitié ou envie ?
Si vous avez conçu votre CV avant 2010, il faut le repenser entièrement ! Il doit désormais être conçu en ayant les médias sociaux et les moteurs de recherche à l’esprit.
Détaillez chaque expérience en « Responsabilités », « Résultats », « Compétences utilisées », « savoir-être acquis ». Oui, votre CV va faire 4 pages, c’est ce que l’on appelle un « Résumé ».
Si vous êtes en Australie, envoyez-le tel quel. Si vous êtes en France, copiez-collez votre travail sur Linkedin avant d’en faire en un « résumé » (de ce « résumé, vous suivez ?) » que vous appellerez CV.
Et ne laissez personne vous souhaiter bonne chance pour votre recherche. La chance n’a rien à voir là-dedans !
L’exemple parfait pour parler de ce Product/Brand fit est le cas de Garrett Camp, celui qui a eu l’idée originale de UBER et que je relate en épisodes sur Medium et en Podcast. Avant de développer quoi que ce soit, il réfléchira longtemps à trouver un nom expriment à lui seul la simplicité et l’exclusivité d’utiliser son service de taxi à la demande.Garrett répétera par la suite avec ses autres entreprises : Mix, Expa ou Spot qui ont à chaque fois des noms courts et dont le lien avec le produit est logique et qui soit mémorable. Garrett avait même déjà pensé à la « petite phrase » qui expliquerait son service en quelques mots : soit en misant sur l’exclusivité avec «Everyone’s private driver» soit en étant plus accessible avec le slogan «Taxis on demand».
