Curiosité Archives - Benjamin Chaminade

La curiosité, l’El Dorado du recrutement

Curiosité et recrutement. En ce moment le terme de curiosité semble vivre son moment «Ruée vers l’or» avec des bouquins en pagaille et des études en Neuro-sciences.

Il n’est donc pas surprenant que ce mot commence à devenir un sujet managérial et que le recrutement est en train d’utiliser ce mot à tout va :

Dans une offre d’emploi pour un chargé de marketing : « Vous faites preuve de : Créativité, initiatives et curiosité»
Dans une offre d’ingénieur généraliste : « Votre curiosité intellectuelle et vos méthodologies vous permettront d’appréhender des systèmes informatiques complexes.»
Dans une offre de technicien de maintenance : « Votre réactivité, votre curiosité et l’esprit de service seront vos atouts pour réussir sur ce poste. »
Dans une offre de chef de projet e-commerce : « Votre aisance relationnelle et rédactionnelle, ainsi que votre curiosité « technique » seront des atouts pour réussir dans ce poste. »

Alors est-ce que la curiosité a remplacé notre bon vieux «motivé et dynamique» ou est-ce que la curiosité devient un sujet à part entière et l’une de ces soft-skills qui redeviennent à la mode en ce moment ?

Curiosité et recrutement à Google

Un panneau d’affichage très mystérieux apparu le long de la 101 south, l’autoroute qui relie San Francisco à Los Angeles. Juste à hauteur de la Silicon Valley. Hasard ?

Je ne crois pas !

Ce message disait-ceci : «[Le premier nombre premier à 10 chiffres consécutif de e].com.»

Voici qui est bien étrange. Est-ce un message privé ou une « private joke » ? Est-ce une publicité ? Ou est-ce autre chose…?

Pour déchiffrer cette devinette il y a au moins 3 possibilités :

Vous êtes mathématicien
Vous êtes curieux et vous faites des recherches sur les nombre premier et surtout le nombre e (ou nombre d’Euler) qui est une constante mathématique (comme pi) qui vaut à la louche 2,71828
Vous êtes fainéant et vous tapez dans Google la question et voyez ce qu’il en ressort.

Si vous étiez dans le cas 1 ou 2 (mathématicien et.ou curieux), vous auriez trouvé la réponse qui amenait au site 7427466391 où vous attendait une autre question :

« Félicitations ! Vous avez atteint le niveau 2.

Allez à www.Linux.org et entrez le login Bobsyouruncle et la réponse à l’équation suivante comme mot de passe :

f(1)= 7182818284, f(2)= 8182845904 f(3)= 8747135266 f(4)= 7427466391 f(5)=___________. »

Et éventuellement vous auriez peut-être trouvé la réponse qui vous aurait permis d’arriver à la page suivante donnant un lien auquel adresser votre CV, si vous étiez intéressé, et qui sait, être recruté par Google.

Si vous étiez 3 (fainéant donc), vous restiez à a la porte car les personnes 1 et 2 qui avaient trouvé la bonne réponse et compris qu’il y avait éventuellement un poste à la clé, ne donnèrent pas d’infos sur la réponse avant plusieurs jours, laissant les non-compétents et les non-curieux à la porte.

Avec cette campagne de recrutement originale, l’équipe de google ne faisait que suivre leur propre culture d’entreprise qui comme le disait Eric Schmidt, le CEO de l’époque : « Nous dirigeons cette entreprise avec des questions, pas des réponses». Jusqu’à récemment, de nombreuses questions pour mesurer la curiosité de leurs candidat était utilisé, notamment celle-ci : « Vous-êtes vous déjà trouvé dans la situation de ne pas pouvoir arrêter d’apprendre quelque chose que vous n’aviez jamais rencontré avant ? Comment et pourquoi avec vous continué ?». Cette question étant destinée à identifier si vous êtes curieux avec un «Growth mindset» ou non…et si vous avez été curieux parce que c’était votre job ou parce que vous étiez sincèrement curieux.

Curiosité et empathie, les deux mamelles de l’innovation

Pour continuer dans les entreprises américaines à la mode, Tim Brown, le charismatique patron de IDEO – l’agence de design la plus connue du monde pour ses pratiques RH hors normes, explique qu’il recherche des personnes en forme de T, ou «T-shaped person» en anglais.

Pour lui, l’image du T est la meilleur pour expliquer qu’il recherche chez ses candidats autant la profondeur que la largueur :

> La barre verticale (profondeur) représente la profondeur des compétences qui permettent de contribuer au processus créatif. Les personnes portant ces compétences pouvant venir de nombreux domaines comme Designer industriel, chercheur en sciences sociales, architecte, ingénieur en mécanique, etc.

> La barre horizontale (largeur) représente la capacité à collaborer avec d’autres disciplines. Cette ligne étant composée de 2 ingrédients : L’empathie, importante car elle permet aux personnes d’imaginer le problème d’une autre perspective, de marcher dans les chaussures d’un autre pour prendre l’image bien connue. Et la curiositéqui permet à ces personnes de collaborer avec enthousiaste avec d’autres disciplines, au point de pratiquer elles-mêmes ces disciplines. Pour lui aussi, les collaborateurs qui sont les plus performants et créatifs ne le sont donc pas uniquement grâce à leurs compétences mais par leur esprit curieux les poussant à explorer, poser des questions, comprendre et collaborer.

Pour identifier ces personnes, IDEO fait attention à la façon dont les candidats (pour info, les candidatures à IDEO se font par cooptation) parlent de leur dernier projet. Quelqu’un qui ne mettra que sa contribution en avant risque de manquer de largeur pour s’intéresser à son travail au-delà de son job. Les personnes les plus intéressantes pour eux, vous l’aurez deviné, seront celles qui expliqueront comment elles ont participé à un groupe en s’intéressant au travail des autres.

Pour reprendre l’image du T, il faut des TTT et pas des IIII. C’est mignon.

En fait l’idée est toujours la même, cela revient à ce que Howard Schultz m’avait dit il y a quelques années à Sydney quand je lui avais demandé comment il faisait pour recruter des gens souriants dans ses Starbucks. Sa réponse : « En recrutant des gens souriants ! »

En d’autres mots et en revenant à notre sujet, rendre curieux quelqu’un qui ne l’est pas au départ peut-être très difficile alors autant recruter des gens qui le sont à l’origine.

Comment trouver des candidats curieux ?

Ils ne sont pas difficiles à identifier, le plus dur sera pour vous de leur faire confiance et de les recruter. Surtout si vous cherchez à remplir un emploi (Job) et pas à recruter pour un travail (Work) :

Leur carrière n’est pas linéaire et il est visible qu’ils suivent leur intérêt du moment dans chaque emploi. Pour le valider, demandez à vos candidats les raisons pour avoir changé d’emploi et de domaine pour savoir si ces changements de voies ont été voulues ou non.
Ils ont une passion à l’extérieur de leur job. A vous de voir si cette passion est liée ou non aux emplois occupés, si cette passion évolue avec le temps et si elle est guidée par une volonté de comprendre et d’apprendre.
Vous pouvez aussi utiliser un test de curiosité. En anglais vous avez le test de curiosité intellectuelle en France
L’indice le plus important est plus simple, il suffit d’attendre les questions que des candidats sur l’évolution du poste et des perspectives d’évolution dans une fonction différente.

Ce qui nous ramènes à la dichotomie Emploi / Travail et à l’approche de recrutement compétence prouvée pour tenir un emploi / potentiel éventuel pour s’adapter à la diversité du travail.

Potentiel ? J’ai l’impression de parler comme mon grand-père. Et pourtant…

Alors que tout et n’importe quoi est dit sur l’automatisation / robotisation de l’emploi, se recentrer sur les attitudes sur lesquelles les robots ne pourront pas (tout de suite) venir nous chercher semble le plus intelligent à faire.
Avec les transformations des emplois de plus en plus rapide, l’expérience est en train de devenir « louche » et la capacité à continuer à apprendre et à s’adapter est devenu plus valorisé que d’être le premier à avoir fait ceci ou cela. Perso, je me méfierais du type qui a été le premier à gouter du lait de vache ou découvert qu’il était possible de manger des escargots.

Et que trouvons-nous au croisement entre la protection contre la robotisation aux transformations au monde ? Le potentiel !

Le potentiel basé sur :

> La Curiosité: la soif de vivre de nouvelles expériences et d’acquérir de nouvelles connaissances, avec une attente de feedback, l’apprentissage et de changement. Sa mise en action s’appelant la créativitéqui est l’art de trouver de nouvelles façons de faire sous contrainte

> L’empathie: La passion d’autrui et l’envie de comprendre l’expérience de l’autre. J’en veux pour preuve l’augmentation du nombre de Podcasts d’interviews et bien sur … de conférences. Sa mise en action s’appelant la compassion, un sentiment de bienveillance s’accompagnant d’une volonté d’aider les autres.

> L’engagement: l’envie de faire ses preuves, de se connecter aux autres et de communiquer sa vision. Selon une enquête de Merckauprès de 23000 personnes pour 73 % des personnes interrogées la curiosité aide à s’engager d’avantage dans son travail, généré plus d’idées et les partager d’avantage avec les autres. Sa mise en action s’appelant la détermination(Grit en anglais) : La persistence et la résilience de dépasser les obstacles pour atteindre des objectifs difficiles.

Pour en finir, la curiosité est un comportement clé duquel découle de nombreuses attitudes et compétences Ne la sous-estimez pas ! Si vous souhaitez connaître votre profil de curiosité, faites le teste gratuit et anonyme.

La curiosité professionnelle au travail

Curiosité

Curiosité professionnelle. Vous pouvez lire cet article ou passer votre test de curiosité au travail directement ici.

La curiosité profesionnelle. La fonction immédiate de la curiosité est de chercher, d’explorer et de s’immerger dans des situations ayant le potentiel de nous apporter de nouvelles informations et/ou de nous faire vivre de nouvelles expériences. Sur le long terme, être curieux permet d’accroître ses connaissances, construire des capacités intellectuelles et créatives, et renforcer ses relations sociales.

Une fois posée cette définition s’ouvre un monde psychologique sans fond car la curiosité à des points communs avec des domaines d’études en psychologie comme l’ouverture à l’expérience nouvelle, la recherche de nouveauté, l’empathie, le besoin de cognition, la motivation, la tolérance à l’ambiguïté, la complexité intégrative, la tolérance à l’incertitude, la tolérance à la frustration ou encore la recherche de sensation. Je m’arrête là, la liste est encore longue.

Evaluer la curiosité est complexe

Pour évaluer sa curiosité en situation de travail, il faut commencer par effectuer un petit travail de recherche pour comprendre 3 choses :

D’abord, distinguer la différence entre d’un coté, la fascination intrinsèque d’acquisition de nouvelles informations, qui peut aller jusqu’à une situation de plaisir ou d’obsession, et de l’autre coté du besoin identifié de compléter un manque d’informations nécessaires, qui peut aller jusqu’à un sentiment de frustration et de découragement. Les premiers, les Curieux Passionnés souhaitent apprendre sans fin. Les seconds, qu’ils soient Curieux Solutionneurs ou Curieux Sélectifs cherchent à rester à jour sur les connaissances dont ils ont besoin pour tenir leur emploi. Si à première vue, un recruteur pourrait être plus intéressé par des profils de Curieux Passionnés, il ne faut pas oublier que ces derniers peuvent avoir tendance à s’ennuyer rapidement et orienter leur soif de savoir sur tous les sujets imaginables et pas seulement sur celui pour lequel ils sont payés. Les Curieux Solutionneurs ou Sélectifs, même s’ils peuvent être jugés comme désengagés comparés aux Curieux Passionnés, disposent de suffisamment de recul et de conscience d’eux-même pour identifier leurs lacunes et sélectionner les informations à acquérir de celles qui ne sont pas utiles pour renforcer leur expertise.
Ensuite, il faut savoir que le degré avec lequel quelqu’un est curieux est contingent de deux évaluations automatiques. La première, la plus évidente, est une évaluation du potentiel de nouveauté et d’intérêt d’une situation pour savoir si elle mérite d’y porter son attention. La seconde évaluation consiste pour la personne confrontée à l’événement nouveau à juger si elle dispose des facultés mentales adéquates pour faire face à l’inconfort et aux émotions négatives qui peuvent accompagner une expérience non familière qui peut s’avérer complexe, incertaine, ambiguë et peut-être un peu dangereuse.
Et enfin, pour comprendre la psychologie de la curiosité, il est nécessaire de reconnaître que les relations interpersonnelles sont à la fondation de la vie humaine. Le degré avec lequel une personne se sent appartenir à un groupe influence fortement le sentiment d’accomplissement dans son travail et dans sa vie. Dans le contexte de l’entreprise, l’opinion que l’on porte sur ses collègues et sur leurs idées est une donnée importante. Alors que certains ne s’intéressent pas au point de vue des autres, la personne socialement curieuse est ouverte à la diversité des opinions et est intéressée à les comprendre, notamment pour le profil de Curieux Empathique.

Une fois ces trois données évoquées, et selon les recherches sur lesquelles se basent cette échelle de curiosité sur le lieu de travail, la curiosité se compose de 5 dimensions.

Les 5 dimensions de la curiosité professionnelle

Conçu et testé à partir de plusieurs études menées entre 2004 et 2009 (Kashdan et al; Peterson & Seligman) nous avons choisi le modèle à 5 facteurs qui est actuellement le plus utile pour comprendre la structure de la curiosité sur le lieu de travail.

Les 5 dimensions de la curiosité sont les suivantes :

Exploration : la reconnaissance et le désir de chercher de nouvelles connaissances et d’informations donnent du plaisir. Ici la curiosité est une appétence qui pousse à demander «pourquoi» pour comprendre. C’est le plaisir de la connaissance.
Réactivité (ou privation de sensibilité) : il s’agit d’une curiosité motivée par une frustration. Il s’agit par exemple de résoudre un problème difficile ou de chercher à réduire des absences de connaissances qui font défaut. C’est le soulagement de trouver la solution et de combler un manque d’informations.
Tolérance au stress : la volonté d’accepter la peur de l’inconnu qui accompagne une nouvelle expérience. C’est la joie d’agrandir sa zone de confort chère aux iconoclastes.
Curiosité sociale : le désir de savoir ce que les autres pensent en les écoutant et en cherchant à les comprendre en socialisant avec eux. La force de l’empathie et l’enthousiasme de connaître l’autre.
Recherche de frisson : Le souhait de prendre des risques physiques, sociaux et financiers pour vivre une expérience, ou mieux, une aventure. C’est le sentiment que rien ne peut nous arrêter.

L’Exploration

L’archétype de la personne curieuse qui tire du plaisir à acquérir de nouvelles connaissances, même si ce n’est pas pour les utiliser.

Les personnes ayant un haut score en Exploration appelées les « Curieux Passionnés » sont plus ouvertes aux nouvelles expériences, montrent plus d’esprit d’initiative et sont plus tenaces lorsqu’elles poursuivent une opportunité d’apprentissage. Elles retirent des émotions positives de leur quête de connaissances. La recherche de nouveaux savoirs est pour elles une récompense en elle-même, pas le fait de combler un manque, motivation qui appartient au profil de Solutionneur. Cette dimension correspond à la majorité des tests de curiosité qui assument que l’acte d’explorer un sujet nouveau apporte du plaisir. Cette dimension a une très forte association avec le bien-être et la satisfaction apportée par l’utilisation d’une compétence, juste derrière la privation de sensibilité. De toutes les dimensions, l’exploration (ou « Exploration Joyeuse » dans les études américaines et allemandes) a le lien le plus fort avec le fait de penser que d’avoir une vie bien remplie est d’apprendre tout au long de sa vie pour s’améliorer et d’aider les autres à le faire. Cette croyance prouve que la curiosité peut être une source de motivation interpersonnelle.

La Réactivité

Les personnes ayant un haut score en réactivité sont engagées intellectuellement quand elle doivent réfléchir à des idées complexes ou abstraites, quand elles sont confrontées à un problème et quand elles cherchent des informations nécessaires pour combler un manque d’informations. Cette dimension de la curiosité mesure la capacité à identifier un manque de connaissances, à mener une enquête et à combler une lacune. Cette dimension correspond au besoin de cognition et de curiosité épistémique. Bien que cette variante de la curiosité ne soit pas très utilisée par les chercheurs, je la trouve extrêmement utile en entreprise pour faire la différence entre la curiosité «consciente» qui est voulue pour apprendre quelque chose, de la curiosité perceptuelle ou «inconsciente» qui est celle que les réseaux manipulent pour nous faire rester sur leur plateforme le plus longtemps possible.

Cette dimension a le lien le plus faible avec la capacité de gérer son stress face à l’inconnu. La concentration de l’attention (acquérir une connaissance particulière pour résoudre un problème précis) entraine un inconfort face au blocage qu’entraine cette ignorance. L’Exploration Joyeuse est une approche motivationnelle attractive alors que la Privation de sensibilité est une motivation d’évitement. Avoir un haut score en Privation de sensibilité amène à acquérir de nouvelles connaissances mais dans le but d’éliminer un malaise, pas pour obtenir un bien-être d’amélioration personnelle.

Autre chose, cette dimension a le plus faible lien avec la capacité d’innover. Il s’agit de faire un puzzle, suivre un mode d’emploi et résoudre un problème concret pas de partir d’une page blanche. Superficiellement, une personne ayant un haut niveau de réactivité élevé peut être perçue comme perfectionniste et pas comme étant curieuse.

La Tolérance au Stress

Les personnes ayant un haut score en Tolérance au Stress sont moins découragées par le doute et la confusion quand elles explorent de nouveaux endroits. Elles sont capables de faire face à l’inquiétude ou l’anxiété liée à l’inconnu, la nouveauté et à la complexité. La tolérance au stress a la plus forte corrélation avec chaque dimension du bien-être : bonheur, sens de la vie, satisfaction de la compétence, autonomie et émotions positives. Ce qui montre que la tolérance au stress influence d’autres dimensions de la curiosité sur le développement du bien-être comme l’empathie et la prise de distance.

Face à une situation nouvelle, les personnes tolérantes sont capables de juger à quel degré le sujet est digne d’intérêt et si elles sont capables de gérer intellectuellement cette nouveauté.

La Curiosité Sociale

Les personnes ayant un haut score en Curiosité Sociale ont aussi une intolérance pour les émotions négatives. Pourtant être curieux socialement n’a aucune corrélation avec le bien être. Cette manifestation de la curiosité, qui est une stratégie efficace pour obtenir de l’information, repose sur trois dynamiques. La première dynamique est celle de l’empathie qui correspond à la volonté de comprendre une personne par les situations qu’elle traverse en se mettant intellectuellement «à sa place». La seconde dimension sociale est celle dans laquelle la personne curieuse souhaite en savoir plus sur les autres, soit en observant et en posant des questions, soit en écoutant les conversations ou en collectant des informations de seconde main. La troisième dynamique enfin est liée à l’ouverture aux idées des autres. Cette troisième dynamique est importante car elle signifie que le collaborateur curieux s’intéresse aux idées avant de savoir qui en est à l’origine. C’est ce qui différentie le collaborateur curieux de la commère.

Un score élevé en ouverture aux idées des autres et en tolérance au stress sont les deux dimensions qui permettent de prédire avec la meilleure consistence le niveau de satisfaction et d’engagement d’un collaborateur.

La Recherche de Frisson

Les personnes ayant un haut score en Recherche de Frisson recherchent des expériences variées, nouvelles, complexes et intenses qui peuvent aller jusqu’à prendre des risques physiques, sociaux ou financiers. Celles qui ont les plus hauts scores sur cette dimension trouvent leur récompense dans le fait d’être au centre de l’attention et d’être vues comme hédonistes pour être capables de vivre une vie aventureuse. Des 5 dimensions, la Recherche de frisson a une conséquence double : ceux qui ont les plus hauts scores peuvent rencontrer des addictions et être agressifs mais sont aussi enclin à être de bons managers dans des environnements complexes et volatiles comme l’entrepreneuriat, l’armée ou les services de premiers-secours.

Les profils de personnes curieuses

Ces 5 dimensions sur lesquelles sont construites ce questionnaire permet d’identifier 6 types de personnes curieuses

L’exploreur : le roi de la curiosité tous azimuts. Vous saviez que Uranus s’est appelé la planète de George pendant 60 ans ?
Le solutionneur : haut score en réactivité, et moyen plus sur le reste de l’échelle. La curiosité à un but, dépasser un obstacle et trouver une solution à un problème.
L’empathique : vous l’avez deviné, haut en curiosité sociale.
L’aventurier : bien sur, haut en recherche de frisson et moyen dans le reste.
Le sélectif : haut score sur les items de l’apprentissage raisonné (je suis curieux car je n’ai pas le choix), moyen sur les autres dimensions, notamment la prise de risques.
L’indifférent :faibles résultats dans toutes les dimensions. Ce profil est aussi appelé « incurieux ».

PASSIONNÉ

Le passionné est en quête de connaissances. Il s’agit de la caricature de la personne curieuse. Avec un score équilibré entre toutes les dimensions de la curiosité, il possède une soif de connaissances qui ne lui laisse pas d’autre choix que d’explorer de nouveaux sujets pour atteindre son potentiel.

Il s’agit de la population la plus éduquée et appartenant à une catégorie CSP supérieure des autres profils. Ils ont un esprit inquisiteur et si, en situation sociale, ils peuvent être introvertis mais se démarquent par de fortes valeurs et un sens de la justice. Ils ne sont pas facilement stressées par l’inconnu ou la nouveauté et pensent qu’ils peuvent faire face à des situations difficiles.

En phase avec le label de passionné, ils démontrent une large palette d’intérêts et de sources d’expertises et passent beaucoup de temps, d’attention, d’énergie et d’argent dans l’étanchement de leur soif de savoir. Ils sont les plus enclins à souffrir de ce que les japonais appellent le «tsundoku», le fait d’acheter plus de livres qu’ils n’en lisent.

Ces curieux tous azimuts sont enthousiastes et assertifs car ils ne cherchent pas à convaincre. Ils aspirent à connaître un maximum de choses sur un maximum de sujets, ce qui souvent n’en font pas des experts mais des créateurs et des innovateurs. Cette absence de profondeur peut aussi jouer en leur défaveur en les rendant susceptibles au syndrome de l’imposteur. Ceux qui arrivent à canaliser leur curiosité peuvent développer une variété de passions qui se traduisent en autant d’expertises complémentaires.

Avides de formations, les salariés passionnés proposeront le plus d’idées d’amélioration sans forcément être intéressés par leur mise en place.

SOLUTIONNEUR

Les solutionneurs (si vous trouvez un nom traduisant «Problem-solver» en un seul mot je vous écoute) est curieux pour atteindre un but, pas pour papillonner. Il se distingue par une forte capacité à réagir face à un obstacle à traverser, un problème à résoudre ou une lacune de connaissance identifiée. En résumé, le passionné collectionne des livres alors que le solutionneur fait des mots croisés.

Le solutionneur a de hauts scores en réactivité, des scores moyens de tolérance au stress mais un faible score de curiosité sociale. Quitte à choisir, le solutionneur préférera faire une recherche d’informations pour résoudre un problème qui le frustre que de parler de la vie avec un ami. Il valorise l’autonomie d’avantage que les autres profils et est motivé par la pulsion d’éliminer une lacune de connaissance identifiée. Il se rapproche en cela du profil d’aventurier dans son souhait d’agir tout en profitant des occasions de penser que lui donne le problème auquel il fait face.

Avec les passionnés, le groupe de solutionneurs a la plus forte ténacité. La différence est que les passionnés sont tenaces car … passionnés par leurs découvertes alors que les solutionneurs cherchent à réduire le stress qu’ils peuvent ressentir de se retrouver coincés par un manque de connaissances.

Ce sont donc des travailleurs acharnés qui ne demandent rien à personne s’ils le peuvent. Ils n’ont aucun intérêt pour les choses qui ne sont pas liées au problème en cours.

Enfin, ils ne choisissent pas forcément leur expertise, c’est le problème rencontré ou la lacune identifiée qui décidera du sujet sur lequel ils seront curieux. Curiosité qui peut les amener au burnout. Les salariés solutionneurs ne seront intéressés que par les formations répondant à leur intérêt du moment. Attention à ne pas les laisser seul face à leur problème pour leur éviter un burnout.

AVENTURIER

L’aventurier est la caricature de la personne nomade. Elle possède une force psychologique qui l’autorise à explorer de nouveaux territoires sans faire de plan sur le long terme.

Les aventuriers peuvent devenir des leaders inspirants qui sont dans le «faire» et pas le «penser». Pour eux, une bonne idée est une idée réalisée, pas une idée qui reste à l’état de concept ou de projet. Ils ont une forte résistante au stress dans des situations complexes ou volatiles et aiment vivre de façon imprévue selon l’inspiration du moment. Pour eux, la vie est une aventure.

En situation sociale ils sont extravertis et se distinguent par leur hédonisme et joie de vivre. Être dans leur entourage est déjà une expérience en soi. Ce groupe est aussi influent que celui des curieux passionnés avec des valeurs couvrant les préoccupations environnementales et sociales. Leur expertise est d’abord culturelle et ne provient pas d’un livre qu’ils ont lu mais d’une situation difficile qu’ils ont surpassé. Ils ont le profil de curiosité le plus attractif car ce sont eux qui ont le plus d’amis et de contacts sur les réseaux sociaux. Leur intérêt est plus étroit que les passionnés mais leur passion est plus communicative.

EMPATHIQUE

Ce titre est malheureusement réducteur mais il n’en reste que l’intérêt principal de l’empatique est «l’autre» dans ses dimensions émotionnelles, sociales et comportementales. Le profil Empathique se distingue par un haut niveau de de curiosité sociale, vous l’auriez deviné, une mauvaise capacité à résister au stress et une faible recherche de frisson comparé aux autres profils.

Les personnes empathiques se décrivent elles-mêmes comme facilement stressées par l’inconnu ou le regard des autres mais sont les plus appétentes à montrer que leur vie est sous contrôle. L’écoute et la curiosité de l’autre est l’une de leurs valeurs les plus fortes et correspond à leur intérêt pour ce que les autres font et pensent. Elles n’embrassent pas de façon aussi marquée les valeurs sociales et environnementales comme les profils de passionnés, de solutionneurs ou d’aventuriers et passent plus de temps sur les réseaux sociaux que les autres profils.

De caractère plutôt introverties les personnes empathiques, préfèrent observer pour comprendre. Leur besoin de préparer à l’avance les rendent différentes mais admiratrices des profils aventuriers.

Les salariés empathiques ne seront intéressés que par les formations répondant à leur intérêt du moment et à l’intérêt du formateur.

SÉLECTIF

Les Sélectifs ont des résultats moyens ou inférieurs sur toutes les dimensions de la curiosité, sont moins éduqués et ont des rémunérations inférieures aux groupes précédents. Contrairement aux indifférents, qui est le groupe le plus proche d’eux en terme de résultats sur les 5 dimensions, les Sélectifs sont pour la plupart salariés. Ils se décrivent eux-mêmes comme plutôt introvertis, peu ouverts à la nouveauté et au changement et facilement stressés. Ils ont très peu de passion, soit parce qu’elles ne sont pas professionnelles, soit parce qu’elles n’ont pas été détectées et valorisées.

Ils ne sont pourtant pas indifférents à la curiosité et savent quand l’être au minima. Leur talent est de comprendre à quel moment et sur quel sujet l’être pour ne pas se mettre professionnellement en danger. Ils se rendront en formation à la demande de leur responsable mais ce n’est pas dit qu’ils y apportent leur bonne volonté ni leur enthousiasme. Ils sont curieux parce qu’ils y sont obligés pour garder leur situation, ni plus, ni moins.

INDIFFÉRENT

Ils ont les résultats les plus faibles sur toutes les dimensions de la curiosité. Encore après les Sélectifs qui eux, savent qu’il faut fournir un minimum vital de curiosité pour rester à la page et garder son job.

Pour les indifférents, les choses sont claires, leur esprit de curiosité ne se démontre pas sur le lieu de travail. Ils ne cherchent ni défis à relever, ni raisons de progresser. Ils font leur travail du mieux et se rendent en formation quand il n’y a plus d’autre choix. Ils se sont déjà fait la raison depuis longtemps qu’apprendre n’était pas pour eux.

Plus de la moitié des profils indifférents ayant répondu à ce test sont à mi-temps ou en interim. Ce profil encore plus «incurieux» que les Sélectifs se démontre par une absence de passion, de confiance en eux, de recherche de développement personnel, d’expertise et éventuellement par une protection démesurée de leurs petits secrets les rendant parfois non coopératifs à la transmission de leur savoir. Ils éviteront les situations nouvelles ou les choses qu’ils ne connaissent pas et leur faible résistance au stress se démontre par leur évitement de toute confrontation et l’absence de compréhension de leurs émotions.

Article adapté de : The Five-Dimensional Curiosity Scale: Capturing the bandwidth of curiosity and identifying four unique subgroups of curious people et sur Curiosity has Comprehensive Benefits in the Workplace

Devenir un expert généraliste « T-shaped »

Curiosité

Le concept de compétences en T, ou « T-shaped mindset» en anglais, était déjà utilisé en interne dès les années 80 par McKinsey avant d’être popularisé par David Guest au début des années 90 et être utilisé dans le recrutement par Tim Brown, le charismatique patron de l’agence de design IDEO.

Pourtant, en France, ce concept est très peu connu alors qu’il mérite de devenir un sujet de développement professionnel et personnel. Ce n’est pas non plus un hasard si c’est aussi maintenant que les termes de Soft Skills et de Hard Skills sont à la mode en France. Termes qui existent depuis 1972. C’est la revanche des boomers !

Extrait de la conférence soft-skills training conference 1972

Ce concept, cette métaphore plutôt, est extrêmement utile pour expliquer que sa réussite professionnelle tient désormais de sa capacité à combiner des compétences cognitives, créatives, analytiques et techniques dans des disciplines toujours plus spécialisées tout en développant des compétences multidisciplinaires. En résumé : être généraliste en tout et expert sur quelques sujets.

De la profondeur à la l’amplitude

Définition de « l’état d’esprit en T » ou « T-shaped mindset »

Disposer d’un état d’esprit «T-shaped» ne signifie pas que vous passez trop de temps à la salle de sport. Il s’agit d’une métaphore pour résumer le besoin actuel – pour rester employé et employable – de développer une expertise en profondeur (la barre verticale du «T») tout en veillant à garder un intérêt global (la barre horizontale du «T») pour d’autres sujets.

En d’autres mots, vous devez :

utilisez votre curiosité pour ne jamais cesser d’approfondir votre (vos) expertise(s) principale(s) et vous intéresser aux métiers et activités de vos collègues et,
Faire preuve d’empathie pour faciliter la réalisation de projets transversaux et partager votre (vos) expertise(s) avec vos collègues et clients.

Si d’aventure vous trouvez ce terme de «T-Shaped» un peu ridicule, voir stupide, je vous invite à réviser votre jugement rapidement en lisant l’une des études sur le sujet comme celle-ci, celle-ci, celle-là ou encore celle-là. Ah j’oubliais celle-ci et celle-là. Ah, peut-être ai-je aussi oublié de vous parler de cette dernière là. Pour la route.

I-Shaped, la profondeur verticale de votre Expertise

La barre verticale (échelle de profondeur) représente la profondeur des compétences qui vous permettent de réussir dans votre emploi. Il s’agit du niveau d’expertise évalué en priorité lors de votre recrutement puis régulièrement lors des entretiens de performance.

Ne tombons pas dans les clichés en affirmant que vous ne pouvez être expert qu’en une seule chose mais reconnaissez qu’Il ya un vrai sujet à parler de profondeur quand nos métiers ont un fond de plus difficile à atteindre. Une expertise multiple est de plus en plus difficile à tenir sur la durée ! Il y a de plus en plus de disciplines, qui pouvaient être considérées comme « principales » il y a quelques années, qui se sont fragmentées depuis.

Un exemple parmi d’autres : il y a 10 ans vous pouviez vous présenter comme un expert en marketing digital. Aujourd’hui le marketer digital est devenu un titre généraliste qui dispose de nombreuses expertises qui sont trop nombreuses pour prétendre être un.e expert.e dans chacune d’entre-elle : SEO, SEM, social media, E-commerce, Digital advertising, Marketing automation, Content marketing (texte, audio ou video), event planner, mobile marketing, analytics, IA, growth hacking, data scientist, chief experience officer, brand manager.. Bon je m’arrête là vous avez compris l’idée.

Cette barre verticale concerne donc les « Hard skills », les connaissances techniques que vous devez posséder pour assurer votre job. Pour rester sur l’exemple du marketer digital, ce sont ces hards skills qui aideront le patron ou le client à obtenir un retour sur investissement. Vous trouverez dans ces hards skills la connaissances et google analytics, la connaissance des principaux outils de SEO et de veille, la capacité de conduire une recherche et d’en obtenir des données utiles ou encore une compréhension minimale de java ou PHP .

Dash-shaped, l’amplitude de vos connaissances

La barre horizontale (échelle d’ampleur) ou Dash (tiret en anglais) réprésente la barre horizontale qui couronne le T. Ne pas confondre avec Slash (/), nos sommes d’accord. Il s’agit de l’idée que tout expert doit veiller à ne pas se retrouver au fond d’une tranchée à force d’approfondir son expertise et perdre de vue son environnement.

La barre horizontale est plus complexe humainement que la verticale car elle s’intéresse aux capacité humaines et relationnelles. Le tiret du T symbolisant le lien qui se créé en collaborant avec d’autres disciplines.

Et vous l’avez sans doute déjà deviné, alors que la profondeur de vos connaissances reposent sur des « hard skills », l’amplitude repose sur des «Soft Skills », et pas n’importent lesquelles.

Deux soft-skills ressortent : L’empathie, permettant de comprendre les sentiments des autres et favoriser la collaboration. Cette capacité de se mettre à la place de l’autre permet de ne pas laisser son ego se mettre sur so, chemin et d’aider autrui avec ses connaissance et envie de partage. La curiosité, source de créativité et de soif de connaissance qui dépasse son principal domaine d’activité et qui nourrit l’empathie.

Pour reprendre le cas de l’expert en marketing digital, les soft skills seront donc la curiosité de connaitre les activités occupées par ses collègues, l’empathie pour comprendre leurs attentes, la capacité de s’adapter à d’autres contextes d’autres personnes, la capacité d’écoute, la créativité, l’enthousiasme…

En résumé, vous devez être un expert en au moins une chose, généraliste dans plusieurs choses et être curieux et à l’écoute de vos collègues.

T-Shaped ne signifie pas standardisation des comportements

Attention à ne pas tomber dans les clichés et lancer un programme «T » !

Depuis que je présente ce sujet en entreprise, je me demande si, finalement, les collaborateurs ne sont pas tous naturellement des «T potentiels» mais en sont empêchés par les modes d’organisation et de management qui sévissent dans beaucoup d’entreprises.

Je pense notamment :

à la hiérarchie,
aux silos et baronnies,
au management infantilisant qui bloque un collaborateur dans un seul poste par simplicité de fonctionnement,
aux structures de responsabilités rigides,
aux outils de motivation dépassés,
aux entretiens d’évaluation ne s’intéressant qu’au métier et pas aux relation du collaborateur avec ses pairs,
à la pression de réussite,
à l’absence d’une vision de l’avenir partagée et comprise
au manque de valorisation culturelle de la curiosité et de la collaboration

… Bref, tout ce qui peut empêcher un collaborateur de participer de lui-même à une action collective ou le prévenir de s’intéresser à autre chose qu’aux compétences de son rôle car il en est dissuadé. Et ça touche même les meilleurs, Google a cessé son programme «20%» pour cette raison ! Comment passer 20% de son temps de travail à des projets parallèles quand vous avez besoin de passer 120% de votre temps rien que pour atteindre les objectifs sur lesquels vous êtes rémunéré ?

Ensuite, dire à quelqu’un qu’il est en T, en I ou en X est quand même un peu ridicule et encore une fois, comme avec les référentiels de compétences et aux pratiques de GPEC, tend à à standardiser les collaborateurs. Nous ne sommes pas un empilement de compétences, quelles soient dure ou molles ! Il ne s’agit pas de donner aux salariés une forme mais de les aider à découvrir leurs talents et appétences, explorer leur potentiel et identifier leurs besoins de connaissances techniques et sociales dans le seul objectif de grandir suffisamment pour se sentir à l’étroit dans leur emploi, et, éventuellement leur entreprise.

Alors plutôt que de s’inquiéter des expertises qu’ils n’ont pas, aidez les à trouver et creuser leurs centres d’intérêts qui recoupent l’activité et la culture de votre entreprise. C’est ce qui nourrira leur curiosité. Et surtout, oui surtout, ne bloquez pas vos collaborateurs dans un seul emploi et une seule expertise !

>>La conférence sur la curiosité

La curiosité managériale

Curiosité

Curiosité managériale, curiosité individuelle ou curiosité collective. Depuis quelques mois, la curiosité semble vivre un moment « Ruée vers l’or ».

Et ce n’est pas un hasard ! D’abord, parce que la curiosité managériale est une clé pour stimuler l’innovation et la créativité en entreprise. Ensuite, de plus en plus d’entreprises communiquent sur leurs capacités d’innovation afin de promouvoir leur marque produit/service ou pour démarquer leur marque d’employeur pour attirer des candidats « curieux ». Qu’ils soient chargés de marketing, ingénieur ou technicien de maintenance.

Curiosité et curiosité managériale

Ce qui est le plus excitant avec la curiosité est qu’elle ne dépend pas de qui vous êtes, de ce que vous faites ou de votre catégorie socioprofessionnelle. La curiosité fonctionne de la même façon pour tout le monde.

Avec de la curiosité, vous n’avez pas besoin d’être Michael Ange, Thomas Edison, Elon musk ou Steven Spielberg. Si vous êtes curieux, vous pouvez être créatif et innovant, surprenant et original.

Si vous êtes à un rendez-vous ennuyeux, la curiosité peut vous sauver.

Si vous ne savez pas quelle suite donner à votre carrière, la curiosité peut vous sauver.

Si vous devez vendre, la curiosité peut vous sauver.

Si vous manquez d’audace, la curiosité peut vous sauver.

La curiosité est ce désir de vivre de nouvelles expériences, d’acquérir de nouvelles connaissances et d’explorer de nouveaux territoires.

La curiosité est un élément tellement basique de notre vie que nous n’en identifions pas toujours la présence. Considérez le temps passé à chercher, scroller, consommer de l’information, à lire ou écouter de la musique…la curiosité réelle ou manipulée (gamification) est devenue un pilier de notre économie.

Pour la suite de votre carrière, aussi, la curiosité est un pilier. Maintenir à jour vos connaissances, développer de nouvelles compétences et rencontrer de nouvelles personnes ne sont pas des options !

Mais attention… comme tout comportement humain, la curiosité doit être gardé au juste équilibre. Pas assez de curiosité est un signe de dépression et trop…un signe d’hyperactivité ou d’un déficit de l’attention.

Pourquoi un article (et ce n’est que le premier d’une série.) sur la curiosité ? Parce qu’enfin la curiosité devient un sujet managérial.

Qu’est-ce que la curiosité managériale ?

La curiosité managériale est un concept qui met en avant l’importance de la curiosité, de l’ouverture d’esprit et de l’apprentissage continu chez les managers et les dirigeants d’entreprise. Elle se caractérise par la volonté de découvrir de nouvelles idées, d’explorer de nouvelles perspectives et de favoriser un environnement propice à la créativité et à l’innovation. Dans cet article, nous décrirons ce qu’est la curiosité managériale, comment elle se démontre et nous présenterons quelques entreprises peu connues qui encouragent la curiosité au sein de leurs équipes.

La curiosité managériale est la capacité des managers et des dirigeants à s’interroger, à poser des questions et à explorer de nouvelles idées et perspectives dans le but d’améliorer leur compréhension du monde, de résoudre des problèmes et de stimuler l’innovation.

Ce concept repose sur l’idée que les leaders qui cultivent la curiosité et encouragent l’apprentissage continuel sont plus à même de créer des environnements dynamiques et innovants.

Comment se démontre la curiosité managériale ?

Si vous souhaitez évoluer la curiosité managériale de vos managers et la développer vous devez savoir qu’elle se manifeste de différentes manières, notamment :

Quand le manager poser des questions plutôt que de donner toutes les réponses. Les managers curieux posent des questions ouvertes et stimulantes pour encourager la réflexion et la découverte de nouvelles idées.
Quand le manager encourager l’apprentissage continu et apprend continuellement lui-même. Les leaders qui favorisent la curiosité managériale encouragent leurs équipes à acquérir de nouvelles compétences, à suivre des formations et à partager leurs connaissances.
Quand le manager est ouvert aux nouvelles idées et pas aux seulement les. siennes Les managers curieux sont réceptifs aux suggestions et aux idées provenant de sources diverses et variées, et sont prêts à remettre en question leurs propres convictions et opinions.
Quand le manager favorise la diversité et l’inclusion en donnant la parole à tous et à toutes. Les leaders qui cultivent la curiosité managériale cherchent à créer des environnements inclusifs et diversifiés, où chaque membre de l’équipe se sent valorisé et respecté, et où les différences sont considérées comme une source de créativité et d’innovation.

Les entreprises avec lesquelles nous avons collaboré pour développer la curiosité managériale et l’innovation au sein de leurs équipes :

Kyan : cette agence de développement web et de design basée au Royaume-Uni encourage la curiosité en offrant des « journées d’apprentissage » à ses salarié, où ils sont libres d’explorer de nouvelles compétences et de partager leurs connaissances avec leurs collègues comme le fait Lippi, un entreprise française de création d’aménagements extérieurs.
Treehouse : cette entreprise de formation en ligne dans le domaine de la technologie met l’accent sur la curiosité managériale en organisant régulièrement des ateliers et des sessions de formation pour ses équipes, afin de les encourager à développer leurs compétences à s’ouvrir à de nouvelles idées et perspectives.
Mindvalley : cette entreprise malaisienne, spécialisée dans l’éducation en ligne et le développement personnel, cultive la curiosité managériale en encourageant ses équipes à suivre des formations et à participer à des conférences dans divers domaines, allant de la technologie à la psychologie. Ils organisent également des événements internes pour partager les connaissances et stimuler la créativité.
Doist : cette entreprise de technologie, créatrice des applications Todoist et Twist, s’est donner l’ambition de devenir connue pour sa culture d’entreprise axée sur la curiosité et l’apprentissage continu. Les salariés sont encouragés à participer à des projets passionnants et à explorer de nouvelles idées, tandis que les managers sont ouverts aux suggestions et aux retours d’expérience.

Nous pourrions aussi citer Pfizer, Bayer, MSD, GSK, Elengy, Bnpparibas ou JPG et de nombreuses autres entreprises moins connues du grand public en France et à l’international que nosu avons accompagné dans la mise en place de la créativité managériale.

Parcours de l’innovation en entreprise

Cette communication s’accompagne du lancement de grands programmes destinés à instaurer ou à développer leur culture de l’innovation. La méthode pour y arriver est désormais aussi attendue que celle des cercles de qualité.

Cela commence par la sélection de volontaires « Correspondants innovation » et la mise en place en parallèle d’un système de collecte d’idées internes (des boites à idées modernisées) comme Orange avec idclick ou Dell avec ideastorm.

Ces » correspondants Innovation » deviennent responsables de :

> Promouvoir une démarche de collaboration style GDiD de Elengy

> Organiser des brainstorming ou petits déjeuners d’échanges d’idée

> Expliquer que tout le monde peut avoir des idées qui changent tout

> Proposer des actions de développement de la créativité

> Sélectionner les meilleures idées pour une remise des prix de l’innovation comme Bnpparibas

Mais voilà, ces correspondants innovation, comme les directeurs de l’innovation, des ressources humaines ou de la communication impliqués sont en train de s’apercevoir que la base de l’innovation ne se trouve pas dans des programmes supposés favoriser la créativité. Que cette créativité provient du désir de connaître de nouveaux sujets et de l’envie de partager des idées avec ses collègues ! Personne n’est créatif dans le vide et il ne suffit pas de post-it de formes marrantes, de feutres de couleur, de donner des autorisations et de bonne volonté pour faire bouger les choses !

Il faut de l’innovation et il y a deux façons d’avoir de l’inspiration :

> L’approche » procrastination » : attendre qu’elle vous tombe dessus comme la foudre.

> L’approche » curiosité » : creuser des sujets que l’on ne connaît pas pour s’inspirer

Cette inspiration est la première étape de la créativité, mais ne suffit pas. La créativité est un processus complexe qui demande plusieurs conditions :

> un environnement managérial autorisant l’échec, favorisant l’autonomie et la responsabilisation,

> du temps pour sortir de l’entreprise et s’inspirer,

> un endroit pour se rassembler avec ses collègues en interne pour réfléchir et surtout…

> une volonté personnelle de sortir son quotidien pour identifier de nouvelles tendances, collecter des idées ou se former à de nouvelles méthodes. Oui, c’est ce qu’on appelle la curiosité. Un sujet qui est devenu le centre de nombreuses études en Neurosciences depuis 2009

Encourager la curiosité managériale en entreprise

Comme le relève une enquête de 2018 menée par Merck KGaA auprès de 23 000 personnes, alors que 83 % des dirigeants interrogés disent que la curiosité est encouragée dans leur entreprise, seulement 52 % des collaborateurs interrogés le confirment. De même, 50 % des dirigeants interrogés vont même jusqu’à déclarer que la curiosité est tellement encouragée dans leur boite, quelle peut-être liée à des bonus. Ce que seulement 16 % des salariés interrogés confirment. Ce qui semble montrer que si on commence à comprendre que la curiosité est importante pour l’innovation, elle n’est pas encore au menu des pratiques managériales des entreprises et qu’elle n’est donc pas réellement encouragée.

Et elle n’est pas encouragée pour nombreuses raisons. Raisons que vous connaissez sûrement déjà et qui nous sont confirmées par l’enquête sur la place de la curiosité en entreprise de Francesca Gino, professeure à la Harvard Business School et publiée dans le Harvard Business Review de septembre 2018. Sur les 512 responsables de la formation interrogés, la grande majorité estime que si on laisse chaque salarié à explorer ses propres idées, ce sera vite le chaos ! Le management sera challengé et la performance se dépréciera aussi vite qu’un piano tombant du 10e étage. La raison avancée : chaque collaborateur poursuivrait sa propre lubie plutôt que de se concentrer sur ses résultats. Bon, cette dernière est de moi, pas de Francesca.

Libérée ou pas, l’entreprise n’est pas encore un endroit où chacun peut explorer ses propres centres d’intérêts – même s’il y a quelques baby-foots et des murs sur lesquels on peut écrire. Ce n’est pas non plus une démocratie dans laquelle chacun organise son temps de travail, de réflexion et de curiosité à sa guise.

On ne peut pas en vouloir aux dirigeants de laisser leurs collaborateurs poursuivre des intérêts particuliers. Même Google a abandonné son programme de 20 % (qui laissait à ses ingénieurs 20 % de leur temps pour poursuivre leurs idées perso) en 2011 quand Larry Page a repris le job de CEO. La raison est simple : ÇA NE FONCTIONNAIT PAS ! Non seulement, il faut aux collaborateurs de Google 120 % de leur temps de travail rien que pour répondre aux exigences de performance demandées, mais en plus aucune motivation pécuniaire n’était proposée pour ceux qui étaient prête à travailler 140 % pour prendre une journée à développer leur idée. Depuis, Larry Page a déclaré qu’il allait mettre « plus de bois derrière moins de flèches ». Comprendre, plus de moyens pour moins de projets.

En plus, selon le World Economic Forum, la créativité a été identifiée comme l’une des 10 plus importantes compétences à acquérir pour 2020. Malgré cela, plus de 60 % des managers (PME) et 4 0% des managers des ETI et grands groupes rencontrés dans le cadre de mes recherches considèrent toujours que le partage d’idées de leurs collaborateurs peut gêner le travail, faire perdre du temps, créer de la frustration si l’idée n’est pas valorisée et ralentir l’activité.

Pourtant, stimuler la curiosité au niveau managérial peut avoir des effets extrêmement bénéfiques :

> Un manager curieux inspire plus de respect et permet à ses collaborateurs de développer des relations de confiance et de collaboration avec leurs collègues

> Un manager curieux rend son équipe plus rapidement adaptable à l’incertitude et à la pression extérieure en réduisant l’effet de sidération (arrêt causé par la peur devant un danger)

> Un manager curieux encourage la créativité de ses équipes à améliorer leur résultat en les aidant à voir des opportunités ou d’autres ne voient que des obstacles.

Ce qui semble être prouvé par une autre étude, menée par Spenser Harrison de l’INSEAD. Les gens curieux sont 34 % plus créatifs et commettent moins d’erreurs, car ils ont moins de chance de tomber dans le biais cognitif de confirmation (Ne prendre en compte que des informations qui renforcent ce que nous croyons déjà). La curiosité, permet de ne pas tomber non plus dans les stéréotypes (les jeunes sont toujours en retard.) et encourage à s’intéresser au point de vue de l’autre. Les curieux auraient donc davantage d’empathie.

La curiosité permet d’éviter de se considérer comme un expert arrivé au sommet de sa performance. La curiosité permet de ne jamais se considérer comme étant arrivé au top. La personne curieuse sentant qu’elle approche au sommet de ce qu’elle peut atteindre a plus de chance de dépasser ce sommet ou de trouver des liens entre sa spécialité et d’autres spécialités voisines. C’est sans doute la raison pour laquelle on trouve une majorité de scientifiques dans cette catégorie. Des gens qui n’ont pas de vérité, mais des théories qui attendent d’être confirmées ou non en fonction des nouvelles informations qu’ils collectionnent…

L’art de désapprendre

Curiosité

Le concept de l’art de désapprednre peut se résumer en une citation : « Ayez méfiance à l’égard de tout ce que vous avez appris jusqu’à ce jour. Partez du point de vue qu’il faut tout désapprendre, sauf ce que vous avez été capable de vous réapproprier. »

Rodolphe Huisman « Agricola », Philosophe, 1442-1485.

Désapprendre est la base de la philosophie de la transformation.

Dans un monde en constante transformation, il est impératif d’adapter nos compétences, nos croyances, nos savoir-faire et nos comportements pour rester en phase avec les défis et les opportunités qui se présentent. Traduction, l’art de désapprendre, ou l’aptitude à déconstruire et à éliminer les anciennes connaissances et habitudes, est une compétence cruciale à embrasser le changement et favoriser une croissance personnelle durable.

Cette transformation ne demande pas seulement de questionner les informations que nous recevons et leurs sources, notamment à l’ère des « Fake-news ». Ce n’est pas parce que vous avez l’esprit critique, que pour autant, vous êtes capable de désapprendre.

La singularité du désapprentissage demande d’aller plus loin en se « déconditionnant », en retirant les barrières qui obscurcissent notre jugement et de :

Prendre du recul vis-à-vis des connaissances que vous possédez.
Identifier depuis quand vous en disposez pour en juger la pertinence.
Faire le tri entre ce que vous savez parce que vous avez appris d’autrui et de ce qui vient de vous.
Choisir ce qui mérite d’être retenu de ce qui devrait être oublié pour cause d’obsolescence.
Prendre conscience de vos « Croyances » surtout celle qui sont limitantes.

Un savoir « prêt à porter » ou « sur-mesure » pour désapprendre ?

L’info « Prêt-à-porter« est la même pour tous. Elle est propagée par les médias ou le bouche à oreille « j’ai entendu que…, j’ai lu quelque part que… ». Ce type d’info est à la connaissance ce que l’écran Plasma est à la grande consommation avant une coupe du monde de foot : produite en masse et marketée pour toucher le maximum de personnes : marchez 10 000 pas par jour ou managez pour améliorer la performance. Il y a un cerveau gauche créatif et un cerveau droit rationnel. Napoléon était petit. Einstein était mauvais élève.

Des informations communément admises qui sont fausses. Gouvernement, amis, journaux, bloggeurs… Des infos trop faciles à répéter, même sans les lire. Il suffit de la retweeter.

Mais au-delà de faire le tri entre ce qu’il faut retenir de ce qu’il faut ignorer, il s’agit aussi de se poser la question de son identité face à celle de ces « maîtres » transmetteurs de savoirs – qu’ils soient profs, journalistes, auteurs de blogs ou de bouquins – et de valider l’alignement de ces sources avec vos valeurs, tout en identifiant l’effet que ce savoir peut avoir sur vous-même. Êtes-vous un vecteur de transmission de ces idées, ou apportez-vous votre pierre pour adapter, faire évoluer ou challenger ces idées avec les moyens dont vous disposez ? Votre cerveau sera suffisant.

Vous êtes ce que vous savez…et répétez

Ces idées doivent être personnalisées en fonction de votre identité et du but que vous souhaitez atteindre. Cela vous aidera à trouver votre différence et vous évitera de copier – ou bêtement répéter – pour concevoir votre fameuse « marque personnelle » qui ne s’arrête pas à la création d’un compte Twitter ou à la publication de votre CV sur Viadeo !

Prenez le contre-pied de ces idées prêtes à être répétées, incorporez-y vos rêves, votre personnalité, un peu de bizarrerie et d’humour. Trouvez votre « vache pourpre », votre « alternative nomade » ou votre « Intelligence collective ». Bref, des idées “haute couture”, dont les auteurs sont clairement identifiés.

Vous ne pouvez pas porter les mêmes pensées et croyances toute votre vie. Vous ne souhaitez pas ressembler à tout le monde, que ce soit votre voisin ou votre beau-frère. Ne suivez plus les idées pré mâchées prêts à l’emploi, personnalisez-les et soyez prêts à les abandonner dès que vous voyez que d’autres les ont reprises à leur compte. Une mode en remplace une autre.

De toute façon, l’info est consommable et les idées périssables !

En d’autres mots : ne faites pas confiance en votre expérience et votre sens critique pour identifier le « bullshit » et votre imagination pour inventer…la suite.

Pourquoi l’art de désapprendre est-il si important ?

Pour lutter contre les croyances limitantes tueuses d’innovation.

Les croyances limitantes sont généralement le résultat de nos expériences passées, de notre éducation et de notre environnement social. Ces croyances s’installent dans notre esprit de manière inconsciente et nous influencent tout au long de notre vie.

Les conséquences négatives sont que les croyances limitantes peuvent nous empêcher de saisir des opportunités, d’atteindre nos objectifs et de vivre une vie épanouissante. Elles génèrent des pensées négatives et de l’auto-sabotage, entravant ainsi notre développement personnel et professionnel.

Dans le cadre de l’innovation, elles nous empêchent de voir ce qui n’est pas là, car elles nous maintiennent dans nos habitudes et dans la sécurité et ne nous encouragent pas à voir une situation sous un nouvel angle. Nous sommes enfermés dans ce que nous pensons être la vérité.

Les avantages de désapprendre

Remettre en question ses connaissances est un apprentissage et repose sur la volonté de remettre en question ses connaissances et ses croyances régulièrement et continuellement sans tomber dans le piège de la remise en question perpétuelle. Parmi ces avantages, vous trouverez les critères suivants :

Une plus grande flexibilité. En prenant le réflexe de remettre en question les croyances et habitudes limitantes, nous devenons plus flexibles dans notre façon de penser et d’agir. Cela nous permet de nous adapter plus rapidement aux changements et de saisir de nouvelles opportunités.
Un esprit plus ouvert. L’art de désapprendre nous aide à développer un esprit plus ouvert et réceptif aux nouvelles idées et perspectives. Cette ouverture d’esprit est cruciale pour notre développement personnel et professionnel.
Une meilleure adaptabilité. En apprenant à désapprendre, nous devenons plus adaptables face aux défis et aux changements inévitables de la vie. Cette adaptabilité nous permet de surmonter les obstacles et de continuer à progresser malgré les difficultés rencontrées.

Les étapes clé de l’art de désapprendre

Prendre conscience de nos croyances et habitudes

Pour cela, pas de secret, il faut être capable d’auto-réflexion et de pensée critique. Et d’un peu de sens artistique.

Pour l’auto-réflexion, rien ne vaut de parcourir la liste de biais cognitif pour réaliser que notre cerveau peut nous jouer des tours. L’auto-réflexion est une étape essentielle pour prendre conscience de nos croyances et habitudes limitantes. Il s’agit de prendre un temps pour analyser notre façon de penser et d’agir, et de reconnaître les schémas négatifs qui nous empêchent d’avancer.

Les biais cognitifs sont des erreurs systématiques de pensée qui affectent notre jugement et notre prise de décision. Ils proviennent de la manière dont notre cerveau traite l’information, et peuvent souvent nous conduire à des conclusions erronées ou illogiques.

Voici quelques signes qui peuvent indiquer que vous êtes sujet aux biais cognitifs:

Confirmation de vos croyances : si vous avez tendance à rechercher, interpréter et privilégier les informations qui confirment vos croyances préexistantes, vous êtes peut-être victime du biais de confirmation. Essayez de ne pas reproduire cette erreur.
Jugements basés sur des stéréotypes : si vous tirez des conclusions rapides sur les personnes ou les situations en vous basant sur des stéréotypes, cela peut indiquer un biais cognitif.
Raisonnement émotionnel : si vos émotions influencent fortement vos décisions ou votre pensée, cela peut indiquer un biais affectif. Ce postulat ne remet pas en cause l’importance de l’émotion, mais demande une posture de prise de recul sur celles-ci.
Influence de l’ancrage : Si vous avez tendance à vous fier à la première information que vous recevez lors de la prise de décision, vous pourriez être victime du biais d’ancrage.
Effet de groupe : si vous avez tendance à suivre les opinions et les comportements des autres, même si vous n’êtes pas d’accord, vous pourriez être influencé par le biais de conformité.
Surévaluation de vos compétences : si vous surestimez systématiquement vos compétences ou vos connaissances, vous êtes peut-être victime de l’excès de confiance.

Pour lutter contre ces biais, il est important de développer une conscience de soi. Questionnez vos croyances et demandez-vous si elles sont fondées sur des preuves solides. Essayez d’examiner les situations sous différents angles et cherchez des informations contradictoires pour évaluer vos idées de manière plus objective. Enfin, n’hésitez pas à demander l’avis d’autres personnes pour obtenir des perspectives différentes et remettre en question vos propres biais pour devenir un expert de la prise de recul.

Développez votre pensée critique.

Concernant la pensée critique, vous devez prendre certaines habitudes mentales. Tout changement inédit de paradigme a forcément un effet émotionnel à cause de la rupture avec l’habitude. À vous d’apprendre à faire face à l’inconfort engendré en questionnant consciemment, d’un point de vue extérieur les raisons de ce changement.

Voici quelques conseils pour cultiver cette compétence dont l’enjeu n’est ni plus ni moins que de faciliter l’accumulation de votre capacité à utiliser de nouveaux outils pour accompagner le changement :

Éveillez votre curiosité : posez des questions sur le sujet qui vous intéresse et cherchez activement des réponses. Essayez d’explorer diverses perspectives et sources d’information pour avoir une vision globale.
Informez-vous sur l’art de désapprendre : recherchez des informations fiables et vérifiables concernant les nouveaux usages. Consultez plusieurs sources d’information et comparez-les pour déceler les divergences et les similitudes.
Analysez les arguments : identifiez les arguments principaux et examinez leur pertinence, leur cohérence et leur validité. Apprenez à repérer les sophismes et les fausses évidences.
Développez l’empathie : essayez de comprendre les points de vue des autres, même si vous ne les partagez pas. Cela vous aidera à être plus ouvert et à mieux saisir la diversité des opinions.
Soyez conscient de vos propres biais : prenez conscience de vos propres préjugés et biais cognitifs, et apprenez à les remettre en question. Cela vous permettra de développer une pensée plus objective et nuancée.
Pensez logiquement : utilisez la logique pour évaluer les arguments et les preuves. Apprenez à distinguer les faits des opinions, et à hiérarchiser les éléments en fonction de leur importance et de leur pertinence.
Pratiquez la réflexion : prenez le temps de réfléchir à vos propres idées, valeurs et croyances. Questionnez-les régulièrement pour vérifier leur validité et leur pertinence.
Discutez avec d’autres personnes : échangez avec des personnes ayant des opinions différentes des vôtres. Cela vous permettra d’enrichir votre réflexion et de mieux comprendre les différentes facettes d’un problème.
Soyez ouvert d’esprit : acceptez que vos opinions puissent être remises en question et que vous puissiez vous tromper. Être ouvert au changement et à l’apprentissage est essentiel pour développer la pensée critique.
Exercez-vous régulièrement : la pensée critique est une compétence qui se développe avec la pratique. Entraînez-vous à l’appliquer dans différents domaines et situations pour l’améliorer progressivement.

Désapprendre et remplacer ce que vous avez désappris

L’art de désapprendre sait que la nature déteste le vide. Vous devez remplacer ce qui ne fonctionne plus par une nouvelle information à jour. Pour cela, vous disposez de plusieurs techniques :

Les techniques de désapprentissage tel que la thérapie cognitivo-comportementale. Je pourrais aussi vous parler d’auto-hypnose ou de programmation neuro-linguistique (PNL), mais là, ça dépasse mon expertise. Chacune de ces méthodes vise à déconstruire et à éliminer les schémas de pensée négatifs, tout en renforçant les croyances et habitudes positives.

La construction de nouvelles croyances et habitudes. Une fois que nous avons réussi à désapprendre une croyance ou une habitude limitante, il est crucial de la remplacer par une nouvelle croyance ou habitude plus adaptée et bénéfique. Cela peut inclure la mise en place de routines quotidiennes, la fixation d’objectifs clairs, ou encore l’adoption de stratégies de gestion du stress et des émotions.

D’un point de vue professionnel, ces méthodes doivent vous aider, vous débarrasser des méthodes de travail obsolètes en appliquant l’art de désapprendre, vous pouvez abandonner ces méthodes et adopter de nouvelles approches plus efficaces et innovantes.

Vous pouvez aussi explorer de nouvelles approches professionnelles, car en désapprenant nos anciennes habitudes de travail, vous êtes plus enclins à explorer de nouvelles approches et à vous adapter aux changements plus rapidement. Où du moins, à être prêt à vous faire surprendre. Cela peut inclure l’apprentissage de nouvelles compétences, l’adoption de technologies innovantes ou encore le développement de nouvelles stratégies commerciales.

Intégrer l’art de désapprendre dans sa vie quotidienne

Pour conclure, voici les propositions que je présente en conférence pour inviter mon audience à faire le premier pas :

Cultiver la curiosité

Poser des questions. Pour développer notre capacité à désapprendre, il est important de cultiver la curiosité en posant des questions et en remettant en question nos croyances et habitudes actuelles. Cela nous permet d’identifier les domaines dans lesquels nous avons besoin de changer et de grandir.
Chercher de nouvelles sources d’information. Il est également essentiel d’explorer de nouvelles sources d’information pour élargir notre compréhension du monde et remettre en question nos croyances existantes. Cela peut inclure la lecture de livres, la consultation d’articles en ligne ou la participation à des conférences et ateliers.

Cette curiosité doit vous aider à lever la peur de l’inconnu est un obstacle majeur à l’art de désapprendre. Nous avons tendance à nous accrocher à nos croyances et habitudes familières, même si elles sont limitantes, car elles nous procurent un sentiment de sécurité. Pour surmonter cette peur, il est important de reconnaître que le changement est une partie inévitable et souvent bénéfique de la vie.

Pratiquer l’écoute active

Entendre les autres points de vue . L’écoute active implique d’accorder une attention totale à notre interlocuteur, de reformuler ses propos pour s’assurer que nous les avons bien compris et de poser des questions pour approfondir notre compréhension. Cette compétence nous aide à prendre conscience des perspectives et croyances alternatives, facilitant ainsi le processus de désapprentissage.
S’ouvrir à la critique constructive. En étant ouverts à la critique constructive, nous pouvons identifier nos croyances et habitudes limitantes et travailler à les changer. Il est important d’accepter les retours d’expérience sans se sentir menacé ou offensé, et de les utiliser comme une opportunité de croissance.

S’entourer de personnes inspirantes

Il peut s’agir de mentors qui sont des personnes qui ont déjà parcouru le chemin que nous souhaitons suivre et qui peuvent nous guider et nous soutenir dans notre processus de désapprentissage. Trouver un mentor peut nous aider à accélérer notre développement personnel et professionnel.

Il peut aussi s’agir de groupes de soutien. Les groupes de soutien sont des communautés de personnes partageant des intérêts ou des objectifs communs, qui s’entraident pour surmonter les défis et célébrer les réussites. Rejoindre un groupe de soutien peut nous fournir des ressources précieuses et des encouragements pour progresser dans notre cheminement vers l’art de désapprendre.

Faire preuve de persévérance

Faire face aux obstacles. L’art de désapprendre ou processus de désapprentissage peut être difficile et semé d’embûches. Il est important de rester persévérant et de faire face aux obstacles avec courage et détermination. Cela nous aidera à atteindre nos objectifs et à nous épanouir pleinement.
Célébrer les progrès. Il est également crucial de célébrer nos progrès, même les plus petits, tout au long de notre parcours de désapprentissage. En reconnaissant et en appréciant nos réussites, nous renforçons notre motivation et notre confiance en nous, ce qui facilite la poursuite de notre transformation personnelle

Pour conclure, l’art de désapprendre n’est pas naturel ! C’est un effort conscience qui peut-être d’autant plus difficile que l’on ne l’a jamais appris à l’école ou les connaissances doivent s’accumuler et ne pas évaluer pour en faire le tri.